[摘要]项目管理者联盟
2012年2月，我有幸作为承建方项目经理负责了“XX市公安移动警务通系统”项目的建设。该项目系公安部“金盾工程”重点项目。移动警务通系统充分利用公安信息资源，以移动通信网络为依托，以多种方式为各级公安部门和一线民警提供移动的警务信息服务，实现公安信息应用向移动方向的延伸和拓展，满足警务信息的查询录入、社区管理、治安管理、巡逻盘查、现场比对、指挥调度、紧急布控、辅助办案、勤务管理等功能。该项目总投资375万元，工期13个月， 于13年3月顺利上线试运行。
本文结合本人项目实践，以此项目为例探讨大型复杂项目信息系统项目整体管理在项目实施过程中的重要性，并分别论述了项目章程和项目范围说明书的制定、项目管理计划编制、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、项目整体变更控制等管理过程。在我的带领下，项目团队科学地运用了信息系统项目整体管理的理论知识及其指导方法，有效地保障了项目的顺利实施，并获得了XX市公安局领导的一致好评，该项目也因此获得了当年XX省公安厅科技创新二等奖。
正文：
2012年2月，我所在公司承接了“XX市公安移动警务通系统”项目，该系统顺应公安工作移动性、突发性等特点，充分利用公安信息资源，以移动通信网络为依托，以多种方式为各级公安部门和一线民警提供移动的警务信息服务，实现公安信息应用向移动方向的延伸和拓展，满足警务信息的查询录入、社区管理、治安管理、巡逻盘查、现场比对、指挥调度、紧急布控、辅助办案、勤务管理等功能，增加了公安信息应用的覆盖面、实时性、准确度，有效提高了一线民警的战斗力、执法效力。该系统由“移动警务助理子系统”、“无线警务应用支持平台”、“后台管理平台”三大子系统组成。系统采用了多层体系结构、服务中间件、模块化组织结构、Push Message、业务定制化操作等技术手段，充分保证了系统的可扩展性和可靠性。系统移动端采用Android平台开发，服务器采用5台“惠普DL380”， 数据库采用“Oracle 10g Enterprise Edition”。这是一个复杂程度较高、涉及面较广、实施周期长的综合性项目。
作为一个大型的开发项目，它的特点是周期长、规模大、需求构成复杂、项目干系人众多。移动警务系统面对的用户是全市9000多位一线民警，及公安基层各科、所、队，指挥中心、情报中心等众多部门。如果不做好项目的整体规划与管理，不做好项目的全局性统领工作，项目的成功将如无本之木，无从谈起。下面结合本人对移动警务通系统的开发管理实践，分别从项目章程和项目范围说明书的制定、项目管理计划编制、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制等方面对项目整体管理过程加以简要论述。
一、统筹兼顾，制定项目章程和项目初步范围说明书
在项目刚启动的阶段，由于项目干系人众多，需求不够明确，项目组成员对项目目标比较迷茫，我首先选择了哈德逊湾式启动的方法，与XX市局科通部门、指挥中心、派出所等负责民警进行了一周左右的充分接触，了解一线警务运作规律。之后，我邀请了公司领导与XX市公安局分管科通的副局长参加项目启动会，并在项目团队成员、公司技术专家、XX市公安局科通处长、基层所队民警等广泛人员的参与下，共同制定了项目章程，并提交各项目干系人讨论通过、签字。将项目各干系人的利益都统一到项目章程上，有利于以后冲突的解决和沟通。
其次，在项目章程的基础上制定项目的初步范围说明书，明确了项目的范围目标、项目的边界、项目的需求和可交付物，制订了最初的项目里程碑，初始WBS以及项目成本概算。详细描述了在项目中要完成的工作并寻求干系人对项目范围达成共同的理解和确认，防止项目后期的范围蔓延，将项目需求的变更控制在有效的范围之内。
事实证明，磨刀不误砍柴工，启动阶段的统筹兼顾，为后来项目的顺利实施奠定了坚实的基础。
二、科学规划，制定项目管理计划
在制定项目管理计划的过程中，我秉承了全员参与的一贯作风。我们对项目计划具体内容的确定，结合了项目的各方面实际情况，并主要制定了进度管理计划、质量管理计划、项目沟通计划和风险管理计划。项目管理计划详细记录了项目管理使用的过程、完成过程的工具和技术、如何完成项目目标、如何维护绩效基线、干系人沟通要求和技术等，确定了关键管理审查的内容、范围和时间，为整个项目的顺利推进提供了一个统领的指南。
由于移动警务通系统项目被列入当年XX市公安局“百日攻坚”会战项目，根据局领导要求，在会战结束之前，就要发布一个初步beta版本，所以在项目计划制定时，我们决定采用迭代模型进行开发，并制定了项目里程碑列表，严格控制项目进度。同时制定滚动式计划，近期工作分解到详细工作包，对相对不那么紧迫的任务，放在一个规划包，随着渐进明细不断细化，并发布迭代版本。
三、细心严谨，指导和管理项目执行
项目计划和项目执行是相互渗透、不可分割的活动。在指导和管理项目执行的过程中，我重点关注了项目团队建设和工作绩效信息的发布。由于项目团队中有3人为刚工作不久的毕业生，团队成员对公安业务流程不熟悉且怀有敬畏之心，在项目团队建设上，我采取了周例会制度，并不定期协调科通部门邀请一线民警对团队进行公安业务知识培训，邀请公司技术专家对团队进行技术知识培训，同时在里程碑达成时，组织团队聚餐或户外活动，以“大雁团队”模式建设项目团队，取得了不错的成效。
而在工作绩效信息收集上，我主要注重收集和整理项目的阶段性数据，并汇总项目当前的成本、进度、技术、质量的进展和状态信息，以便之后对项目实施进行预测和监控。在细心严谨的态度下，我对项目执行的指导和管理得到了全体项目成员的认可。
四、未雨绸缪，监督和控制项目工作
由于移动警务通项目是一个大型综合性项目，项目干系人众多，在项目启动之初，我就认识到了重要项目干系人对项目的影响可能是积极地，也可能是消极的。一开始，我就带领项目团队对项目干系人进行充分的识别和分类，建立重要干系人清单和问题日志，了解和管理项目干系人的期望，未雨绸缪的化解部分干系人之间的分歧。比如在建设“无线警务应用支持平台”的时候，作为主要用户的一线民警希望除了可以接入公安传统八大资源库外，还要接入情报等技术侦查部门数据，而情报中心则认为该数据不能接入移动端，在项目团队预先介入沟通下，最终采用了数据分级加工处理的办法解决了该冲突，避免因此影响了项目的进度。
此外，由于该项目要与公安内网的众多资源系统进行对接，这些系统的开发公司混杂、数据接口不尽相同，同时由于公安数据的涉密性质，项目建设面临诸多风险。在监控项目工作的时候，我重点分析跟踪并监控了项目的风险，定期进行风再评估和风险审计，检查并记录风险应对措施，进行预留管理，制定权变措施，有效执行风险应对计划。
五、规范流程，控制整体变更和项目收尾
整体变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作，这也是项目经理及其项目团队的一项重要工作。在复杂项目中，变更是在所难免的。但作为项目经理，当有变更要求提出的时，我都会召集项目团队相关人员首先进行各项评估，并严格变更流程，要求CCB审核通过后，才能变更范围基线。而在项目收尾阶段，我主要关注了项目的管理收尾及合同收尾，对项目的经验教训进行及时总结，并形成组织过程资产。
经过13个月的开发，该项目顺利一次性上线试运行成功，移动端系统与服务端平台均运行良好，一线民警反馈软件系统稳定、界面友好、功能实用、故障率低。在公安实战中，达到应用要求，提高了警务工作效率，极大方便了一线民警的工作，这些成绩的取得是和良好的项目整理整体管理分不开的。当然项目也存在一些问题和教训，比如我在项目实施中，还不善于平衡各方利益、资源冲突及协调上也存在缺陷等，但这些经验教训都是我收获的宝贵财富，我也将为提高自己的的项目管理能力而不断努力。