《企业文化建设》结课论文

中国联通公司企业文化建设问题分析及对策研究

目录

摘 要

1相关理论基础

1.1企业文化基础理论

1.2企业文化模式论

1.3文化软实力说

1.4勒温组织变革理论

2研究方法

3企业简介

4中国联通公司企业文化现状

5企业文化建设现状问题调查

5.1员工对企业文化现状的感知度测评

5.1.1员工对企业文化现状的感知度测评目的

5.1.2调查问卷设计及发放

5.1.3问卷调查结果分析

6中国联通公司企业文化建设存在的问题总结及原因分析

6.1中国联通公司企业文化建设问题总结

6.2中国联通公司企业文化建设存在的问题原因分析

6.2.1员工外聘和业务外包造成企业文化疏离

6.2.2新生代员工价值观差异化

6.2.3互联网时代背景下企业文化急需变革

7中国联通公司企业文化建设问题解决对策

7.1对外聘员工采取健全企业文化传播体系的建设对策

7.1.1通过外传播宣扬企业文化

7.1.2通过内传播弱化企业文化疏离

7.2新生代员工背景下企业文化不断创新

7.2.1激励方式的创新

7.3互联网时代背景下的企业文化建设对策

7.3.1扩大企业文化包容性

7.3.2变革前评估企业文化

7.3.3实施和巩固新的企业文化

总结

参考文献

摘要

企业文化作为企业的“软实力”，被越来越多的管理经营者重视。中国联通公司在其经营发展过程中，逐渐形成了具有自身特色的企业文化，随着竞争的日趋激烈，公司在制定发展战略时，把企业文化建设作为一项重要内容。

本文通过中国联通公司的企业文化建设现状和公司现阶段面临的一系列挑战进行分析，发现企业文化建设中存在问题主要分为两方面：一是在长期发展过程中存在的企业文化继承了业务外包造成文化疏离等问题，二是企业面临着新生代员工、互联网时代等内外环境的不断变化，造成企业文化建设急需变革和创新。针对发现的问题，将企业文化理论知识与中国联通公司的实际情况相结合，吸取企业文化建设的先进经验，借鉴优良的企业文化建设模式，提出存在问题的解决对策，包含了扩大企业文化的包容性、对企业文化进行变革和创新等多个方面，使企业文化能更好的提升中国联通公司的核心竞争力。

为了保障中国联通公司企业文化建设存在问题解决对策的顺利实施，本文还提出了一系列的保障性措施。通过这些保障性措施，能高效地推进企业文化建设工作的进展。通过提出问题的解决对策，为中国联通公司带来企业文化建设方面的改进，调动员工工作积极性，提升经济效益。

关键词：企业文化；价值观；软实力；企业文化变革

1相关理论基础

1.1企业文化基础理论

企业文化是一个全新的企业管理理论，它发祥于日本，形成于美国，是继古典管理理论、行为科学管理理论、丛林学派管理理论之后，世界企业管理史上出现的第四个管理阶段的理论，也称世界企业管理史上的“第四次管理革命”。标志着企业文化诞生的著作，是1981-1984年在美国出版的《Z理论—美国企业如何迎接日本的挑战》，作者威廉·大内；《日本企业管理艺术》，作者理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯；《公司文化—现代企业的精神支柱》，作者特伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪；以及劳伦斯·米勒著《美国企业精神——未来企业经营的八大原则》。企业文化认为，企业管理的基本原则是以人为本，即以尊重人的人格、促进人的发展为中心，成功企业之所以取得成功，不在于它们的资金、技术、设备、建筑物、销售网络等硬件，而在于有致力于人的发展的企业文化。

1.2企业文化模式论

美国学者帕斯卡尔和阿索斯总结了日本成功企业的共同点，企业管理过程中要全面的考虑各方面情况，包含了管理方面的七大要素，即7S 模式，如下图所示。

7S模式图

其中战略、结构和制度通常被认为硬性因素，技能、人员、风格和价值观被认为是软性因素，与企业文化有关。事实上无论软性因素还是硬性因素，都是企业文化的组成部分，在企业发展过程中，软性因素和硬性因素协调发展，企业才能够获得成功。

1.3文化软实力说

“软实力”一说最开始被用在国家层面上，认为一个国家不仅要重视经济和军事这种硬实力，“软实力”也同样重要。软实力代表着一个国家的综合实力，包括吸引力、引导力等。国家的软实力体现了国家的特色文化、价值观念、对外政策等因素，通过“软实力”能对其他国家产生吸引力，“软实力”的概念提出后，得到了世界范围内的普遍认同，学者掀起了针对“软实力”的研究热潮，人们开始探索“软实力”的作用并将“软实力”引入到企业管理中去。企业的软实力是指一个企业在发展中形成的价值观以及经营理念等的总和。它源于企业的发展过程，基于社会对企业文化认同感而形成的一种亲和力、引导力和竞争力，由企业的价值观、管理模式、行为准则等因素共同构成。

1.4勒温组织变革理论

美国学者勒温从探讨组织变革中组织成员的态度出发，提出组织变革经历"解冻、改变、冻结"三阶段的理论。勒温认为，在组织变革中，人的变革是最重要的，组织要实施变革，首先必须改变组织成员的态度。组织成员态度发展的一般过程及模式，反映着组织变革的基本过程。解冻是指刺激个人或群体去改变他们原来的态度，改变人们的习惯与传统，鼓励人们接受新的观念。改变是指通过认同与内在化等方式，使组织成员国形成新的态度和接受新的行为方式。冻结是指利用必要的强化方法，使最后被接受和溶合的、所期望的新态度和行为方式长久地保持下去、溶合成为个人品德中永久的组成部分。

2研究方法

研究方法是获得研究结果的基本途径，获得可靠的研究成果离不开科学的研究方法。为了确保本文的研究结论真实可靠，论证详实，在撰写过程中运用了文献研究法。

文献研究法通过查阅文献，总结现有研究成果。为全方位了解企业文化建设的发展历程及研究现状，收集国内外相关的基础理论资料，并充分运用网络资源，通过知网、学术期刊网等网站充分进行文献的搜集和研究，在现有的研究成果上，提炼出对企业文化建设研究有参考价值的成果，加以理解和运用。

3企业简介

中国联通是国内三大运营商之一，成立于2009 年，中国联通公司主营业务有移动语音、宽带、固话，以及数据、图像、多媒体通信与信息服务等，投资建设了大规模的通信网络，不仅占有通信技术优势，追求优质服务，还承担着党政专用通信、应急通信、抗震减灾等责任。中国联通公司设有29个部门、13个生产中心，管辖省内各地市分公司、县级分公司、支局和营业网点，正式员工2万余人，组织结构设置如图所示。

组织结构图

4中国联通公司企业文化现状

中国联通企业文化经过多年建设和培育，已经形成具有联通鲜明特点的企业文化。以“客户信赖的智慧生活创造者”为愿景，以“联通世界.创享美好智慧生活”为使命，核心价值观是“客户为本、团队共进、开放创新、追求卓越”，于 2002年创作了司歌《联通之歌》并发布了联通企业文化手册《联通之道》。把“一切为了客户，一切为了一线，一切为了市场”作为经营理念。同时，公司明确了干部员工行为准则，包括行为高压线和基本行为准则。中国联通标识形似吉祥结，是由“盘长”纹演变而来，象征中国联通井然有序、通讯畅达。上下相连的两个“心”形象的展示了中国联通的宗旨：为用户着想，与用户心连心，中国红和墨黑的色彩结合具有稳定、和谐与张力视觉美，中国联通企业标识如图所示。

图1

中国联通公司修订了规章制度体系，指定专门部门进行企业文化建设和实践工作，对新入司员工进行培训，负责公司企业文化物质层面建设工作，定期开展企业文化相关的文体活动。中国联通公司的企业文化建设在行业内既有一定的优点和先进性，也有不足之处。优点在于：一是特色鲜明，中国联通企业文化体系具有自身鲜明特点，中国联通公司企业文化标识更为鲜明，具有特色，用红色与黑色的结合，具有视觉吸引力，采用吉祥图案作为标识，向外展示了美好的寓意。二是领导重视，中国联通公司领导把企业文化作为公司战略目标的一部分，给予了大量的支持和引导。三是注重物质文化层面，公司在物质文化建设上物尽其用，充分利用公司休息室、党员活动室等场所进行物质文化的建设。不足之处主要存在于两方面：一是企业文化宣贯范围不够宽广，中国联通公司虽然在员工入公司时对其进行了企业文化宣贯，并在日常工作中举办各种文体活动，但企业文化的培训范围和企业文化相关活动的覆盖范围仍然不够宽泛，难以做到全员覆盖。二是企业文化建设缺乏系统的规划。目前中国联通企业文化虽然已经形成一套完整体系，然而在当前社会环境中面临着许多的变化和难题，企业文化的发展也需要进行不断的调整，才能使企业文化助力于中国联通公司的发展。

5企业文化建设现状问题调查

5.1员工对企业文化现状的感知度测评

5.1.1员工对企业文化现状的感知度测评目的

企业文化建设作为公司一项发展战略，在建设过程中需要不断对企业文化现状进行评估和反思。企业文化的现状不仅仅包含了现有的企业文化理念体系，也包含了员工对企业文化现状的感知度。员工对企业文化现状感知度的测评，即是对中国联通公司前期企业文化建设成果的检验，也能从中发现现有企业文化建设的优点和不足，进行适当地调整和改进，促使企业文化建设工作有序推进。

5.1.2调查问卷设计及发放

本文设计的问卷共分问10项问题，涉及员工年龄和文化程度、制度文化、传播体系等方面，每个问题设置4 个选项，采用综合评价模式，在进行频次分析法和描述时，将 ABCD 四个选项分值依次设置为 4 分、3 分、2 分、1 分，进行平均值计算。本次问卷调查问卷调查采用线上发放方式，通过同事转发至公司各部门工作群进行收集。共收集问卷315 份，通过筛选发现部分问卷结果不符合期望目标，定为无效，无效问卷共计 35份，有效问卷280份。样本分布集中于中国联通公司行政管理部门、财务部、网管中心、市场部等，共计历时7 天。

5.1.3问卷调查结果分析

（1）统计数据信度分析（克朗巴哈系数信度分析——Cronbach）

表5-1Cronbach信度分析表

如表5-1Cronbach 信度分析表结果所示：统计结果信度系数值为 0.884，高于0.8，表明研究数据的可信度较高。当某一问题“项已删除的α系数”删后，信度系数变化较小，因此说问题应该被保留处理。各项问题 CITC 值均大于 0.4，说明分析项之间相关性，同时也说明信度水平良好。综合说明数据信度质量高，可进行下一步分析。

表5-2员工基本情况分析结果

如表352 员工基本情况分析结果所示：在样本年龄分布中，“31-40 岁”相对较多，比例为 44.29%，30 岁以下的员工比例为 42.14%，这一部分员工代表着“新生代员工”，已经成为企业文化建设的主体。从样本的文化程度分布来看，本科学历占比最高为 72.86%，表明公司员工整体受教育程度和文化素质较高。

表5-3员工对公司价值理念认同度分析结果

如表5-3 员工对公司价值理念认同度分析统计结果所示：在员工对公司价值理念认同度的统计中，超过 5 成样本选择“基本认同”。另外“认同”样本的比例是 34.64%，合计为 89.64%，说明员工普遍认同中国联通公司的价值理念。

表5-4员工对公司制度文化建设感知度分析结果

如表5-4 员工对公司制度文化建设感知度分析结果可以看出：有 14.29%的员工认为公司的规章制度非常健全，63.83%的员工认为公司的规章制度比较健全，19.29%的员工对规章制度的健全度认可一般，总的来看，中国联通公司的规章制度体系建设相对完善。

中国联通公司的规章制度涉及公司经营的方方面面，员工负责的工作职责不同，对规章制度的体会和感受也会不尽相同。在进一步提问到对公司规章制度与本职工作的匹配度时，有28.57%的员工表示非常认可，57.86%的员工基本认可，有11.79%员工表示一般，有1.79%的员工认为规章制度的约束对本职工作造成了不便或者冲突，表示匹配度不高。

有17.14%的员工能够非常好的遵守公司规章制度要求，按要求约束自身行为；58.93%的员工能够较好的按照规章制度的要求进行日常工作，有21.07%的员工表示自己对自觉遵守公司规章制度方面感到一般，有2.86%感觉做得不好。

员工行为习惯的养成需要一定的时间和过程，公司应在日常工作中加以约束和引导。规章制度作为企业文化的载体，对员工的行为规范起着硬性约束作用，也保证着企业文化的形成和巩固。中国联通公司也建立了一套完整的制度体系，合理有效的规章制度才能激发动员工积极性，服务于公司的经营发展。

表5-5员工对自身价值实现满意度分析结果

如表5-5 员工对自身价值实现满意度分析结果所示：在员工实现自身价值满意度方面，样本中有 21.07%比例认为在中国联通公司能够实现自身价值，有 52.14%的样本比例认为在基本能够实现自身价值，说明中国联通公司在实现员工自身价值方面已经做得相对较好，从侧面说明，公司的评价和晋升机制等能令大部分员工较为满意，在公司工作能够得到满足和成就感。

表5-6员工对公司企业文化建设重视程度感知度分析

如表5-6分析结果所示：在对企业文化重视程度方面，有25%的样本认为公司对企业文化建设非常重视，37.50%的样本认为公司重视企业文化建设工作，31.79%的人认为公司对企业文化的重视程度一般，5.71%的人认为公司对企业文化建设不够重视，公司对企业文化的重视程度与公司领导者有较大的关系，领导者应对企业文化建设积极的倡导。

表5-7员工对企业文化建设现状感知分析结果

如表5-7员工对企业文化建设现状感知分析结果所示：15.53%的员工感觉公司企业文化建设现状非常好，公司的企业文化理念与公司经营发展相适应，各种规章制度较为合理完善，实践和传播比较到位；43.06%的员工对企业文化建设现状感知较好，33.1%的员工感知度一般，8.54%的员工认为公司企业文化建设现状不乐观。

表5-8公司存在外聘或者外包员工状况分析结果

根据表5-8公司存在外聘或外包员工状况分析结果可以看出：79.36%的样本身边存在或者了解到公司存在外聘或者业务外包的员工，20.64%的样本周围不存在外聘员工，员工所处的部门不同，对外聘或者外包业务员工的了解状况也不一致。但是从分析结果可以看出，公司确实普遍存在着外聘或者业务外包的非正式员工。

表5-9员工对公司外聘或者外包员工企业文化培训分析结果

如表5-9公司对外聘或者外包员工企业文化培训分析结果，对身边存在（或了解）外聘或者业务外包的223 份样本进行进一步的调查分析，认为公司对外聘或者外包的员工进行的企业文化培训非常到位的样本占比 18.83%，认为比较到位的样本占比 11.66%，认为培训到位程度一般的样本占比 16.95%，认为公司对外聘或者业务外包的员工进行的企业文化培训不到位的样本占比 52.91%。

在223份对外聘或者业务外包的员工有所了解的样本中，认为公司对外聘或外包的员工进行了完全相同的企业文化培训的样本占比位8.52%，认为公司对二者进行的企业文化基本相同的样本占比位 15.25%，认为公司对二者进行的企业文化培训不太相同的样本占比位 21.08%；认为公司对外聘和外包员工进行的企业文化培训与公司正式员工不相同的样本占比为 55.16%。

根据该分析结果可以发现，中国联通公司对外聘或者业务外包的员工进行的企业文化培训并不到位。

表5-10员工对公司企业文化与互联网时代背景适配度分析结果

从表5-10员工对公司企业文化与互联网背景适配度分析结果可以看出，对于公司目前企业文化与互联网时代背景的适配度非常适应的样本占比12.46%，认为较适应的样本占比 14.95%，认为一般的样本占比 30.60%，认为公司企业文化不适应混合所有制改革的样本占比 41.99%。反映了大部分员工认为公司目前的企业文化并不能适应互联网时代的到来。

6中国联通公司企业文化建设存在的问题总结及原因分析

6.1中国联通公司企业文化建设问题总结

1）员工外聘和业务外包造成企业文化疏离；

2）新生代员工价值观差异化；

3）互联网时代背景下企业文化急需变革

6.2中国联通公司企业文化建设存在的问题原因分析

6.2.1员工外聘和业务外包造成企业文化疏离

外聘员工是企业为了寻求高效益，招聘不属于公司组织架构内的员工。员工的外聘是企业解决用人需求的补足措施，外聘的员工与公司正式员工在福利待遇方面都存在着很大差距。表5-8的分析结果表明，外聘员工在中国联通公司的多个部门和业务中心普遍存在。

业务外包是企业为了降低成本、整合资源、专注于主营业务的管理模式。虽然业务外包对企业来说有一定的优势，但是存在的问题也不容忽视：一是企业责任随着业务外移，二是挫伤员工的工作热情，三是知识产权问题。

6.2.2新生代员工价值观差异化

新生代员工指上世纪80 年代末至 90 年代后出生的人群，互联网的普及使新生代员工接受到了丰富的文化和知识，同时也遇到了新问题，例如社会流性增强、结构转变、文化冲突等。这些新生代员工大多是知识型员工，受教育程度高，个性张扬、视野更加长远，面对问题时思维更加全面，追求潮流和新颖，不满足现状，他们学习能力较强，思维比较系统化。

新生代员工在拥有诸多优点的同时，也不乏一些破坏性因素。他们看重现实需求，追求物质生活，热衷提前消费，更加注重现实和眼前利益，对企业给予美好未来并不感兴趣。新生代员工与企业文化建设之间的主要问题在与价值观的匹配度，这些新生代员工不再单纯将工作视为谋生的途径，更是实现自我价值的方式。

在根据员工对企业文化感知度测评的调查问卷统计结果，表5-2样本中30 岁及以下的员工比例占到了 42.14%，新生代员工已经成为公司建设主体。显而易见，公司内部之前存在的圈子文化、领导阶层文化等在新生代员工和信息资源快速传播的当前，已经不再适用，然而管理人员对这一现象重视程度不够高，企业文化的管理者在面对新生代员工时，沿用传统的模式，忽略了新生代员工的个人需求和心里感受，没有做出相应的变革和创新。

6.2.3互联网时代背景下企业文化急需变革

步入互联网时代，企业面临的是从工业经济转向网络经济。从表5-10的分析结果可以看出，处在这样一个变革的大环境中，中国联通公司企业文化已经不能与当前的互联网时代相适应，急需变革和创新。

互联网打破了行业边界和信息壁垒，带来了文化多元化、思想多元化和互联网思维。人们的诉求更多倾向于平等和民主，这种诉求虽然提高了员工的民主意识和参与意识，但是也冲击了企业组织，淡化了员工的服从意识，削弱了员工的忠诚度，员工思想更加开放，物质要求更高，价值追求也更加多样化，这些不利因素进一步造成了企业管理和激励难度的加大以及员工流失率的上升。

企业文化冲突日趋常态化，呈现范围更广、激烈程度不断上升、形式多样化现象。

7中国联通公司企业文化建设问题解决对策

7.1对外聘员工采取健全企业文化传播体系的建设对策

7.1.1通过外传播宣扬企业文化

（1）通过公众媒体传播，中国联通公司可以充分借助电视、期刊、杂志、网络媒体等多种媒介和载体传达企业文化理念、扩大品牌影响力，争取更多的市场占有率。

（2）通过案例传播，可以将中国联通公司各种好人好事，英雄事迹、故障抢修、网络升级等事迹选取先进典型案例，使民众了解工作人员的付出，同时对员工也是一种精神奖励，从而达到企业文化深入人心的效果。

（3）品牌推广，中国联通公司目前有“沃”“5Gn”等品牌，可以借助公司对外推广活动实现企业文化的有效传播，在企业文化宣传片中植入企业文化理念，积极参与各类品牌宣传。

7.1.2通过内传播弱化企业文化疏离

中国联通公司目前仍存在着为数不少的外聘员工和从事外包工作的员工，在公司的企业文化建设中一直被忽视和边缘化，这种边缘化造成了非正式员工群体对中国联通公司企业文化的疏离。针对因上述原因产生的文化疏离问题，可以采取加强企业文化内传播的对策进行解决：

（1）培训传播，针对工作时间紧张、专题培训较少的问题，中国联通公司应结合培训体系构建工作，通过多种形式向员工传播企业文化知识。

（2）活动传播，公司应在各种演讲比赛、技能竞赛、运动会等集体活动基础上开展形式多样的企业文化专题活动，根据不同阶段的实际需求，制定开展活动计划，让员工在兴奋、团结的活动中感知公司企业文化。

（3）媒体传播。互联网时代，充分利用媒体能使企业文化传播达到事半功倍的效果，在中国移动广东公司，班组博客登陆人数达1250 多万次，成为公司最大的交流应用平台。

中国联通公司在公司内部传播企业文化时，需要特别关注外聘员工和从事外包业务员工对企业文化的需求。首先是在进行培训传播时，应根据实际情况，适当分批次安排非正式员工群体有序参加，使其充分了解中国联通公司企业文化理念、价值观、管理模式等，增强外聘员工和从事外包业务员工对公司企业文化的认同感，弱化企业文化的疏离感。

其次，在活动传播方面，非正式员工积极参加公司各类企业文化传播活动，能够提升非正式员工的归属感和文化认同感，使非正式员工淡化身份意识，感受到自己是公司有用的员工。非正式员工积极参加企业文化传播活动，不仅能够有效弱化企业文化的疏离感，也是企业文化发挥凝聚力的体现。

7.2新生代员工背景下企业文化不断创新

目前，新生代员工已经晋升为企业文化建设的主体，他们与六、七十年代的员工有着明显的不同特点。新生代员工生活在物质丰富的时代，时代文明的进度也给了新生代员工充分的尊重需求。对于新生代员工来说，他们重视自我价值的实现。在麦可思研究院发布的2019 年就业报告中，相关数据显示新生代员工的离职现状不容乐观，近年来呈稳健增长的态势。

在面对新生代员工，中国联通公司在进行企业文化建设和寻求解决对策时，需要深入了解员工代际差异，在坚持“以人为本”，给予新生代员工充分的尊重的同时，也要考虑到新生代员工追求创新和自我实现的价值观差异，在企业文化建设过程中不断创新。

7.2.1激励方式的创新

新生代员工通常以自我为中心，对自身价值实现的满足感需求不断增强，对激励的需求也呈现多样化。中国联通公司再面对新生代员工对激励多样性需求时，要注重物质激励与精神激励的相互结合，重视员工的参与感、尊重感。新生代员工和互联网浪潮背景之下，对员工的激励除了丰富的物质激励，更要侧重于精神激励，而精神激励可以通过以下几个方面来实现：

1）目标激励。新生代员工重视自身价值实现的需求可以通过目标激励来实现，关于一个有名的激励公式是：激励力量=效价×期望，目标激励可以使员工在努力实现自我价值的同时，激励员工为公司的发展贡献力量。

2）参与激励。新生代员工追求满足感和尊重感，让具有突出贡献的员工适当地参与管理和决定，能够培养员工的主人翁责意识，产生心理上的满足感，同时也为其他员工树立见贤思齐的榜样。

3）领导者言行激励。定期“挑出”表现良好的员工，对其给予赞赏。当员工受到激励时，会认为自己的工作或者行为受到了领导的认可，在工作中产生更大的动力，对工作投以更高的热情，间接将公司的价值观融入员工个体中。

7.3互联网时代背景下的企业文化建设对策

7.3.1扩大企业文化包容性

互联网时代强调人的价值，中国联通公司的企业文化建设也应该坚持“以人为本”原则，公司的经营发展离不开员工的参与，经营目的最终也是为人服务。坚持“以人为本”，就要以员工和客户的需求为先，为客户提供更好的服务，为员工成长和实现自身价值提供良好的平台。

在强调“以人为本”的同时，不同全体之间的差异也在被不断放大，企业文化需要以更强的包容性来满足不同人群的需求；在强调“共赢”文化的同时，相关利益方的矛盾也不可能忽视，企业文化只有以更强的包容性才能在多方利益冲突的状态下实现共赢。

7.3.2变革前评估企业文化

当企业所处的内部环境和外部环境发生改变时，尤其是互联网时代到来，削弱了传统文化的边界感，企业文化与外部文化之间的碰撞越来越激烈，企业就需要根据自身发展的需要，进行企业文化的变革，改变不利于企业发展的因素，形成新的企业文化特质。

根据表5-7的统计结果可以看出：样本中有32.86%的员工认为目前企业文化处于基本满意，有待提升的程度，8.57%的员工对公司的企业文化建设表示不满意。中国联通公司在发展历程中经历了一系列重组、目前又面临着混改的动局，内部环境处于不稳定的状态；同时又面临着行业竞争激烈、互联网行业快速发展等社会大环境的不断变化。

（1）技术环境的变化：随着互联网技术的迅猛发展，企业的经营理念和管理思想发生了深刻转变，传统的企业管理模式和沟通方式即将发生深刻的改变。

（2）人口环境的变化：企业员工在思想、教育程度、技能水平、地域等方面的差异越来越大，给企业文化的管理带来了新的挑战，亟需改变传统的管理理念，对不同的人群采取差异化的管理方式。

7.3.3实施和巩固新的企业文化

企业文化变革实施方案可以采用温勒的组织变革模型来制定，包含解冻、变革、再冻结三个过程。在解冻期，要引导员工改变原有的态度和行为，消解员工行为习惯的支持力量，奖励变革、批判保守。在变革过程中，使员工处在变革氛围之中，受到环境的同化。冻结期的目的是巩固变革的成果，使员工学习到的新态度和行为转变为自我意识和习惯的一部分。

实施新的企业文化首先可以通过启动会议的途径，从而使企业文化的变革有一个快的起步；其次通过定期部署活动使企业文化在持久的变革中保持高效推进；最后在需要的时候召开针对性的会议。，在企业文化变革过程中，要对整个过程进行把控，适时加以引导和培训，及时做好变革结果的评价和衡量

总结

企业文化已经成为当今社会企业管理离不开的话题，越来越被企业管理者所重视。本文以实际案例为论证基础，深刻研究了中国联通公司企业文化建设的现状和存在的问题，并针对这些问题提出了解决对策和保障性措施，得出结论如下：

中国联通公司企业文化建设取得了一定成果，从员工感知度测评结果来看，大部分员工对公司企业文化建设给出了肯定的成果。但是在企业文化建设过程中仍然面临着许多问题，这些问题一方面是由中国联通公司发展过程中内部逐渐形成的不利因素所致。

企业文化建设是公司长期发展战略的一部分，需要全体员工的积极参与，并制定完善的实施方案，企业文化建设的成功，需要领导支持，需要制度保障，需要有效的传播，需要物质设施和时间的投入，需要有一个良好的发展氛围和全体员工的用心感知和维护。

企业所处的内外环境时刻都在发生变化，企业文化要依据环境的变化不断做出改变。企业文化的发展需要不断引导和创新，企业文化的变革需要慎之又慎，在企业文化建设过程中不断的进行评估和改进。