1.目的
为保障公司与客户之间的合法权益，提升公司对外服务形象，使在职人员在服务客户、创造销售业绩的整个营销过程中，有标准操作方法可借鉴，以使公司稳定快速成长，特制定本办法。
2.适用范围
本办法适用于Forcefive Limited公司内所有销售业务。
3.职责
3.1 营业部
①负责制定及实现年度、月度销售目标；
②负责开拓市场资源，开发新客户、新产品，制定营销策略；
③负责维护新旧客户关系，处理客户一切业务需求；
④负责客户基本资料及授信额度的建立及更新；
⑤负责营业部相关资料的整理及归档；
⑥负责处理客户订单、出货、对账、货款等整个交易活动过程之间的事务联络；
⑦负责展开物料需求采购；
3.2 财务部：负责对销售业务内所有单据进行汇总记账，出具分析报表供执行团队分析经营成果；
3.3 总经理室：负责制定公司业务发展方向，制定销售计划目标。
4.1 客户管理及授信管理
4.1.1 新客户资料建立
业务员通过不同途径发掘到有望客户，需要进行报价打样前，应详细了解客户的背景，
如公司规模、人数、场地、经营范围，关系人、竞争对手、未来业绩等，详细填写
《客户基本资料表》及《客户授信额度表》呈上级主管审批，审批后交于营管助理进入ERP
业务伙伴模块－业务伙伴主数据中增加新客户，按ERP中设定的字段逐项填写，填写完成
后，于ERP中呈营业部权责主管核准后生效，即可进行报价及打样。
4.1.2 老客户资料更新
a: 定期维护：应每年不定期针对成交客户其授信额度、月结天数、客户级别等重要指标进行重
新审查，若有需要调整，填写《客户基本资料表》及《客户授信额度表》呈上级主管审批，
审批后于ERP业务伙伴主数据中对客户基本资料进行更新，呈营业部权责主管核准后生效并
使用。
b: 随时维护：当发现客户的基本资料，如地址、联系人、税务账号等发生变更时，或因客户订
单量增加授信额度不足时；或应客户要求需放宽月结天数时，应于第一时间填写《客户基本
资料表》及《客户授信额度表》呈上级主管审批，并在ERP中进行更新作业，呈营业部权责
主管核准后生效可使用。
4.1.3客户级别的认定
为区分客户重要性，在生产过程中对优质客户提供最佳的服务，对客户级别进行如下划分：
AA级：年业绩≥RMB500万
A级：RMB500＞年业绩≥RMB200
B级：RMB200＞年业绩≥RMB50
C级：RMB50＞年业绩
4.1.4 客户交易条件的划分
公司设定以下交易条件供业务员与客户洽谈：
a. 款到发货：适用于新客户首次交易，要求客户先预付货款再交易；
b. 货到付款：适用于新旧客户讲诚信，可先交货，待客户验收合格后再付款；
c. 月结：适用于已长期稳定且付款信用良好的客户，月结的天数原则上应遵循以下准则：
新客户首次交易，原则上应申请款到发货或货到付款，交易满3个月，付款信誉良好，可申请放账期到30天，再连续交易满6个月，若付款准时，可申请放账期到60天；一年后，可再申请放账期到90天，最高账期是120天，若需申请账期大于120天须提供详细的说明依据及评估客户的风险值，呈营业部最高主管特批后方可同意。
d. 若开发之新客户存在特殊性，是目标客户且跨国性公司，账期政策强硬不能接受现金交易，
业务员为争取此客户，在填写《客户授信额度表》时，在备注栏内详细说明依据和理由，
呈营业部最高主管特批后可接受月结交易。
4.1.5 客户信用等级的认定
为了解客户的诚信情况，给放宽账期和订立授信额度时有一定的参考依据，填写《客户授信
额度表》时对客户信用情况进行评分，评分的等级划分如下：
A级 85－100分
B级 60－84分
C级 60分以下
4.1.5客户授信额度的认定
a: 款到发货之客户不宜申请授信额度；
b: 货到付款之客户申请授信额度及结算天数应结合每批出货的金额及情况而制定；
c: 月结之客户申请授信额度及结算天数应考虑近期和未来预估月出货平均值、淡旺季系数、
合作时间长短、信用分值及等级综合考虑制定；
d：授信额度的计算公式：A*(30+D)/30*（1+X）
A：指未来六个月或近三个月平均月出货金额
D: 指放账的结算天数
X: 指淡旺季系数＝旺季月数/12
e: 当客户信用分值低于60分，处于C级不宜给客户放账；
f: 当以往付款情形出现“恶意拖欠”将禁止申请账期及放账额度。
4.2 报价处理
4.2.1图面审查作业
业务员接收到客户询价需求（图纸、样品），应先查核是否为新旧客户？新旧产品？
a. 如果是旧产品，图纸更新，不影响成本，由业务助理执行图面更新作业；
b. 如果是旧产品，图纸更新，会影响成本，由业务助理执行以下估价作业流程；
c. 如果是新客户新产品，业务员需先对客户进行评估，先建立《客户基本资料表》后执行估价；
d. 对客户图面进行严格审查，如：清晰度，非中文其含义，特殊要求之询问、理解等；
e. 对非中文图面进行翻译；
d. 如果是客户样品应了解其样品材质、样品状态及其加工工艺，请研发部绘制图面后估价；
4.2.2 填写估价作业
a. 将已审核无误且翻译后之客户图面加盖“外来文件”电子印盖，并上传PLM平台；
b. 业务员依据所了解的产品年用量、生产批量、目标单价、竞争对手、技术要求等资讯，
于OA中详细填写《估价申请单》，提交营业部权责主管审批后，流转到研发部对应接收窗口。
c. 于OA中设定《(日)研发未完成估价清单》进行跟催提醒；
4.2.3 研发部评估单价
a: 研发部对应担当工程师收到营业部OA系统流转来的《估价申请单》，应尽速展开评估；
若经评估不能承制，于OA中填写不能承制的原因并将此表单退回；
若可承制，应展开《工序制定单》上传于OA中，呈请研发部主管审批后流转给估价小组
对应接收窗口；
b. 估价小组依据《工序制定单》中的相关工序进行内、外成本询价，至少选二家以上参予询价；
c. 估价小组完成询价后，整理各厂商单价、根据以往类似产品或业务目标价进行议价；
d. 议价完成，择优单价填入《成本分析表》,并上传OA；
e: 从研发部工程师处收集需要向客户反馈的《产品技术可行性分析》当附件上传于OA；
f: 于OA中回复营业部《估价申请单》中的单价及模具费，呈请权责主管审批后流转到营业部
对应接收窗口；
4.2.4 研发部评估单价的时效性
紧急 | 正常 | 不急 | 样版估价 | 齿轮箱 |
2天 | 3天 | 5天 | 7天 | 7天 |
注：上述时间指工作日。
4.2.5 营业部报价作业
a: 业务员根据《估价申请单》中的单价、模具费、样品费等，结合公司的销售状况及管理费用，
根据市场行情、订单量、汇率、模治具等综合因素，于OA中制作《客户报价单》，呈营业部
权责主管核准后报价给客户；
b: 如客户需转换成客户指定格式需按照要求进行转换；
c: 进行报价时，若有尺寸需向客户申请，须同时提供《产品技术可行性分析》向客户申请，以传真、E-MAIL、邮寄等方式给客户确认，并要求客户书面回复，若客户拒不签回，可由业务员根据实际情形代为签回。
d: 报价制定之参考因素
① : 产品生产成本
② : 市场价格或竞争对手价格
③ : 销售活动费用、佣金费用
④ : 本公司之利润率
e: 报价时应在报价上说明产品规格、材质、验收标准、汇率、付款方式、制作周期、交货方式
最小订单量、原材料及汇率随市场波动调整等条件；
f: 《报价单》应受客户条件的更改、原材料的波动、汇率变动不定期检讨及更新；
g: 报价予客户后，营业部市场课人员应积极跟催客户单价评估动态，若单价偏高或遇竞争对手时，应根据客户目标价及客户的重要性，业绩的大小，影响层面做出分析判断，迅速重启估价作业，重启估价作业有必要时拉高决策者的层级，请总经理或执行长出席会议，尽公司最大努力争取有望订单；业务员对自己所报价项目负责，定期检讨其成功率，却已无力挽回或更改设计之项目终止，应填写《产品放弃说明报告》或于OA确认意见栏内说明失败的理由，确认《估价申请单》失败，呈营业部权责主管核准后结案。
4.2.6 单价确认及存档
a: 报价成功后，业务员应将《客户报价单》当附件贴于对应《估价申请单》中；
b: 并于OA中将《估价申请单》确认同意签回；
c: 签回之《估价申请单》流转一份给到会计、估价小组及营业部存档，会计人员依此单据维护到ERP物料主数据--中心厂单价；
4.3 新品开发处理
报价成功后，客户启动新项目开发，其作业流程:
4.3.1 收到客户新品打样订单或书面或邮件通知；
4.3.2 根据客户样品订单内容在ERP系统中录入《销售订单-打样订单》,选择订单属性为：
打样订单，在打样订单中注明：样版开发状态及出货报表需求
4.3.3 样版是否收费依据，营业向客户收费，依据《客户报价单》；
工程部向业务收费，依据OA中的《估价申请单》及营业和工程部签订的样版收费
备忘录执行。
4.3.4 研发部收到营业部门传来之样品《销售订单-打样订单》，依据APQP管理办法展开样品制作，
应于三个工作日内回复样品交货期，回复之交期应以能满足客户需求为提前。
4.3.5 每日由ERP自动发送“研发部未交样版清单”报表，提醒相关人员跟进交期；
4.3.6 研发部样品完工入库交业务，业务制作《销售出库单》，不收费项目选择赠送。
4.3.7 每月底由业务员分析新品开发状态，若已打样或已开模产品，由于某种特殊原因无法量产，
由业务员提供《产品放弃说明报告》呈营业部权责主管核准后则取消跟进。
4.4 销售计划处理
4.4.1销售计划的拟定
a: 于每年9月由业务员依据前期及往年销售实绩及相关市场资讯，对下一年度之销售预测做
预测，并结合公司销售目标，拟定《**年度销售计划》，同时对下二年度之销售前景做出
预测，以便执行者评估未来业务趋势，调整公司战略。
b: 做销售计划时，应依据经济指标及市场资讯对未来趋势有全面性的了解，分别依据客户别、产品别、项目别逐一进行评估，评估内容应包括：
① 客户掌握度
② 价格、汇率变动因素
③ 新客户、新产品、替代品开发进度
④ 推广宣传及新工艺、新项目开发力度
⑤ 主要及潜在的竞争者
根据以上评估结果，制定《年度销售计划展开明细》,再汇总制成《年度销售计划》。
4.4.2 销售计划生效
各业务员制定《年度销售计划》初稿，
若达到销售目标设定要求，则直接交权责主管核准生效；
未达到销售目标设定要求者，需附上未达标原因分析，连同计划一并递交权责主管核准，
若获得的同意，则批准生效，否则，反复修改至上级最终核准。
4.4.3 销售计划的更新
当发现年度销售计划与实际偏差已连续三个月超过20%以上，应尽速做余下月份业绩的检讨，
若有需要，应及时修正年度计划，呈权责主管核准后启用新的年度计划。
4.4.4 销售计划下发及评估
a: 营管课提供销售计划展开之产品明细给生管课，进行下一年度设备负荷能力分析。
b: 营管课提供销售计划给财务部做下一年度的预算。
4.5 订单处理
4.5.1 销售订单
a: 业务助理收到客户订单，应审查产品售价、品名、规格、数量、交期、授信额度是否符合《客户基本资料表》及《客户授信额度表》中内容，是否存在逾期账款；
若无异常，方可接单；
若售价、品名、规格、数量异常，请与客户沟通收到更新订单后方可接单；
若授信额度不足，应分析此客户付款信用及未来订单量情况，申请授信额度的放宽；
若存在逾期账款，先催收客户付款，若客户提供还款计划要求先接单再如期还款，业务助理应打专项报告请求营业部最高主管核准后方可接单。
b: 审查无误后，依据客户订单内容在ERP系统中录入《销售订单-正式订单》，呈营业部权责主管核准后生效;
c: 客户订单发生数量减少或取消，应第一时间于SAP中启动订单变更作业，呈营业部权责主
管核准后，第一时间通知生管停止生产，若造成公司损失应拒绝客户变更请求并提报损失
金额，索取客户承担，并专案跟进处理结果；
d: 客户订单交期或数量增加发生变更时，应及时于OA中发动订单变更作业。
4.5.2 采购订单
a: 根据销售订单的需求一单对应一单转换成采购订单，向供应商购买。
b: 根据供应商回复之答交日，考虑出货周期因素回复客户订单交货日，如果客户不能接受再与供应商协商要求，来回沟通超过二次以上，请求上级协助解决。
4.5.2 采购入库
a:供应商达到承诺之交货日期，依据采购订单及到期之交货日期将货物交回。
b:如需委托供应商直接代为发货至客户处，无需做实物入库，配合做单据上的流转。
4.6 交货处理
4.6.1 交货前账款审查：
a: 款到发货客户：交货前再审查是否已收妥预付款；
b: 货到付款客户：交货前再审查是否已支付完毕上一批货款；
c: 月结客户：交货前再审查是否有逾期账款及授信额度超标，若有，应参照4.5.1销售
订单a项审查作业尽速处理。
4.6.2 交货作业
a: 业务助理应距离客户交货日前二周、一周，再次审查库存是否足够出货，若不足应加紧跟
催供应商限期入库，若经过沟涌努力确实无法准时交货情形，应提前知会客户做出交
期调整，并征得客户同意，客户不同意者召开专案会议或提报上级协助处理；
b: 业务助理根据客户出货需求不定期提供未来出货需求给供应商做出货预告，要求相关部门提前做好准备工作；
c: 于出货前一天或紧急4小时内提供准确的出货需求给仓储课，进行备料打包，出口产品于出货前一天或当天制作《购销合同》、《Packing list 》、《Invoice》给报关组及物流公司，提前办理报关手续。
d: 于出货前一天或当天提供出货所需之标签、唛头、地址、出货单等资料给成品仓；
e: 于出货当天，业务人员在ERP系统中制作《销售出库单》经营业部权责主管核准生效；
f: 跟催客户收到货时，及时签回制作的《送货单》或《销售出库单》贴于ERP当附件，属于报关出口之产品拿《报关单》或《提货单》做为《销售出库单》的附件贴于ERP中。
g: 出口产品，出货完毕提供《Packing list 》、《Invoice》给客户。
4.7货款处理
4.7.1 确认其他业务收入
除产品销售收入外，如有客户模具费、夹具费、设计费之情形，营业人员应于ERP系统中
制作《应收发票》草稿，选择服务类型，经营业权责主管核准后生成正式的《应收发票》。
4.7.2 确认应收贷项
如有客户索赔费、停拉费、代扣运费之情形，营业人员应根据客户提供之扣款联络单，
在ERP系统中制作《应收贷项》草稿，选择服务类型，经营业部权责主管核准后生成正式
的《应收贷项》；
4.7.3 开出账单
a: 隔月10日前或客户指定日前，营业人员根据上月计账周期内发生之《销售出库单》、客户
回签之《送货单》或《Invoice》、《退货单》、《应收贷项》等单据于ERP中制作《客户对账
单》，经权责主管核准后，提供与客户进行应收账款核对。
b: 若双方对账不符，业务助理人员应找出差异原因进行调整直至核对无误为止；
4.7.4 应收账款分析
a: 设定由ERP于每月10日前自动发送《账龄分析表》给到营业部相关人员，据此催收货款；
b: 业务员应依《账龄分析表》于每月15日前逐项做出分析，并及时跟催客户付款，超过收款期限未收款者，应及时向客户发出《催款通知书》，跟催客户具体付款期限，若严重逾期超过三个月以上者，业务员应分析客户如实付款之可能性，提出说明报告，呈营业部最高主管核准后允许继续交易，否则应停止发货及中断所有在途产品的制作；业务员应依《账龄分析表》每月评估呆账之可能性，提出呆账报告，经营业部核准后送会计课，会计课依其报告及适当凭证，提列备抵呆账，并经营业部经理核准后冲账，当呆账金额超出备抵呆账金额时，应由会计课提出是否冲抵本期收益。
4.7.5 收款
银行收款：营业人员依据出纳提供之收款水单，在ERP 收付款业务模块收款子模组中，进行
冲缴货款，沟选客户名称、实收、实付金额，对应出货单号，汇款手续费等，经权责主管核准
后生效。
4.7.6 付款
财务部每月31日前根据厂商账期，依据ERP系统中的应付发票准时付款给供应商；
4.8 客诉处理
4.8.1营业部遇客户提客诉时，应详细了解其：出货日期、品项、不良尺寸、不良比率、检测方法、
索取不良样版，并了解已造成客户之后果、紧迫性；
4.8.2营管课人员根据所知消息，用《客户抱怨单》或《8D报告》或邮件形式反馈给品保部处理，并追踪跟进处理进度，取得品保回复结果；
4.8.3品保部接件后，应主导组织相关部门详加研究、调查、分析，研议责任归属；
4.8.4 若客诉原因为公司责任时：
a: 由品保部门发出《8D报告》至原因发生部门，请其说明发生异常原因及提出改善对策。
b: 于三个工作日内回复业务部门真实有效地《客户抱怨单》或《8D报告》及断后改善方案；
c: 营业部门拟定处理方式，分析负面影响，呈权责主管核准后妥善回复客户,寻求客户谅解；
d: 品保部门依据公司程序提列惩罚责任人员，呈总经理核准后公布，以儆效尤；
e: 品保部门应定期跟进检讨改善方案之可行性，以避免类似情况再次发生；
4.8.5客诉原因研判为非公司责任时，转由市场课人员委婉通知客户其原因及公司不理赔之理由；
4.8.6不良货物如需检货、退货、换货，市场课人员则积极安排人员赶赴客户处全检或处理；
4.8.7品保部每月底整理统计本月客诉不良率，客诉PPM、客诉客户，进行分析改善；
4.8.8重大品质客诉或造成公司严重负面影响之客诉，营业应召开品保、责任部门、责任人员、公司高层领导之专案检讨会议。
4.8.9营业部定期依据《客户信息反馈管理程序》对客户满意度进行调查；
4.9 销售折让及退货
若客诉原因为公司责任时，同意客户办理退货，业务需与财务、仓库配合相关流程处理退货；
4.9.1 退货
a: 营管课人员依据《客户抱怨单》品保部查明之不良原因，证实属于公司责任时，及时与客户沟通，选择经济实惠的运输方式将货物退回；若不属于公司责任时，应妥善与客户沟通提供我们的复查证据，请客户再做调查拒绝退货。
b: 货物达到后，放入退货指定区，通知仓储课清点数量；
c: 业务助理根据退货实收数量制作【销售退货】单，按流程进行签核生效后完成退货入库；
d: 销售退货单完成时流转到品保部进行处理，具体参照《不合格品管理程序》处理；
4.9.2 折让
a: 如遇客户要求折让允收，则由市场课人员提出《折让申请单》及《客户抱怨单》判定责任
归属单位，呈营业部经理签名核准后，方可同意客户索赔请求；
b: 同意之《折让申请单》交由营管课在转《应收发票》时做销售折让；
4.9.3 索赔
a: 如遇客户要求索赔，则由客户提供书面扣款联络单，由市场课人员加注意见，附上《客户抱怨单》判定责任归属单位，呈营业部经理签名核准，方可同意客户索赔请求；
b: 同意之扣款联络单交由营管课人员制作《应收贷项》