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正文
第一篇：企业文化和绩效管理的关系
企业文化论文
——绩效考核方法应以人为本
专业：工商管理
学号：080160
姓名：黄懿峰
绩效考核方法应以人为本
【摘要】企业在现代管理中越来越重视企业文化对企业的作用，尤其是对于绩效考核方法的影响也是越来越明显。企业绩效考核和企业文化相互结合，两者相辅相成，能够帮助企业更好地发展。以人为本为导向的绩效考核方法，能够激励员工，能够更好的适应企业的发展，使企业员工对企业文化更有认同感。
【关键词】企业文化，绩效考核方法，以人为本。
近年来，一项权威调查表明，中国企业的平均寿命仅为4．2年，优秀企业为29年，民营企业为2．9年，跨国企业为11．5年，世界五百强企业为41年，卓越企业为108年。通过对企业的组织结构、管理方式和企业文化的研究，发现企业文化对企业的寿命有重大的影响。优秀的企业必定有一个优秀的企业文化在支撑其自身的发展壮大。
企业文化的建设已经变得十分重要和紧迫了。但是企业文化的内容较为抽象，较难具体化，而企业绩效考核则正好能够弥补企业文化这个不足之处。将企业文化和绩效考核有机结合起来，能够使企业文化真正深入企业的每个角落，提高企业的核心竞争力，使企业能够在激烈的社会竞争中立于不败之地。
一、企业文化和绩效考核的关系
（一）企业文化是开展绩效考核的基础
企业文化作为企业的软实力，它可以增强企业的凝聚力和号召力，帮助企业往既定的目标发展，对企业长期经营业绩有着重大作用。所以，企业文化应该是贯穿整个企业的绩效考核的过程。同时，由于企业文化和绩效考核的目标都是为了实现组织的目标，这也使两者有着密不可分的关系。企业文化作为一个企业使命和企业愿景的高度总结和概括，它对整个企业起着指导作用，也不免对企业的绩效考核有着指导性作用，不同类型的企业文化应该有和它匹配的绩效管理系统这样才能最大限度地发挥绩效管理的作用。同样，企业文化也指导着员工的行为。员工的价值观或多或少地差异都会体现在个人的行为上，员工只有在平时的工作中努力地使自己的行为能够适应企业价值观，才能完成工作业绩而获得嘉奖、晋升等机会。同时，企业文化是高度抽象，涵盖了整个企业的目标，比较不容易去实行的，而绩效考核正是将企业文化中抽象的内容具体化，量化。所以说企业文化是绩效考核的基础，绩效考核必须围绕企业文化的内容展开，无论是绩效考核的标准，还是在进行绩效考核的过程中，都必
须始终符合企业文化所要传达的意思，这样才能使员工更好地认同企业文化，更好的实现企业目标。
（二）绩效考核是实现企业文化的辅助
企业文化是软性的投入，单从企业文化建设的投入和产出来看，自身不易量化考评。在工作中，员工的积极性、精神面貌、价值观等因素的考评，只能是一些模糊的描述。企业文化是一种思想、行为准则，指导或者规范企业员工的行为，所以其效果不易通过自身量化。而在绩效管理中，其考评的原则是能量化的就量化，不能量化要行为化，这正好可以弥补企业文化的不足。通过有效的绩效考核方法，可以很好地考核企业文化是否符合企业。
在绩效管理中，已经将目标细化到每一个部门、每一个员工，并且尽量做到企业的目标与工的个人目标相结合，相当于为每个员工提供自身的发展平台，就起到了激励的效果。使得一位员工努力工作，发挥自己的潜能，让他们感觉是在为自己的理想或者目标奋斗。在这种情况下，个人的绩效就会大幅提高，团队的绩效也会随之提高。有效的绩效管理可以增加员工对企业文化的认同感，使员工更好地融入企业，使企业文化深深扎根到每一位员工的意识中去，激发员工的潜能，为企业创造价值财富，树立良好的企业形象。
二、塑造以人为本为导向的绩效考核方法。
（一）中国现有考核方法存在的问题
企业文化对企业的影响已经毋庸置疑了，但是我国许多企业，虽然有一套很完善的绩效考核体系，但是却很少能够很好的实施，完全是空有一套架子。这在一定程度上阻碍了企业的发展，更使企业文化成为一种摆设。究其原因，一方面是受到我国传统观念“不得罪人”的影响，使得企业中有一股“老好人”的风气，大家都不愿意在考核时对别人做出反面的评价。另一方面，则是一种“重资历，轻能力”的文化，在绩效考核时，往往对老员工加以照顾，这点对年轻员工的打击是很大的。这两个原因，正是酿成了现在很多企业空设绩效考核的尴尬境地。更严重的，则会使企业多数员工认为考核不公平，完全忽略自己的不足，而是将原因归咎于他们上司没有客观准确地评价自己。
在这方面，联想给我们做出了榜样。联想的企业文化中有一条就是要求员工“踏实实工作，正正当当拿钱”，反映到具体的管理措施即是用人不唯学历重能力，不唯资历重业绩，一切凭业绩说话。在人才的选拔和任用上，他们有一套规范的手段和流程。不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择，而是在对素质、能力综合评价的基上，把合适的人放在合适的位置上。
联想有一套从战略目标到组织到岗位责任的可操作化要求。针对业绩管理制定出可衡量
指标和激励机制，在赛马中识别好马。每个员工进入联想的时间可能有先后，学历也会有高低，但只要有能力，创造出了显著的业绩，都可以得到重用，都能够有所发展。在联想，因为业绩突出，一年之内提升三次者有之，进入联想仅三个月，能力强得到重用者有之。在联想，你永远会是“小马拉大车”，因为一旦你长成大马，就会有更大的车让你拉，这也迫使员工不断给自已提出更高要求，在提高中去应对工作的压力和挑战。
（二）以人文本的绩效考核方法
随着社会发展，以人为本的思想已经越发深入企业，企业家们都已经认识到员工是企业的主体，企业的管理都必须围绕员工展开，这样才能是企业更好地实现企业目标。而企业文化也应该围绕以人文本展开，以人为本的企业文化关注的是员工的个人发展、人生规划等问题，从员工的角度出发制定企业规章制度，提倡的是人性化管理理念。
在实施绩效考核之前，宣传及培训工作非常必要，消除和澄清员工对绩效考核的错误及模糊认识，让大家认识到绩效管理的真正目的是为了提升个人的能力和企业的业绩，从而实现企业的战略目标；同时也只有企业获得发展，员工才能更多地分享企业成果，赢得更大的发展空间。通过思想引导，深化员工对个人和企业关系的认知，管理者把企业的战略目标、企业的价值观以及具体的工作要义同步传递给被考核者，双方就考核达成共识与承诺，让考核真正深入人心，为绩效考核的推行创造良好的外部环境，同时借助纵向延伸的考评体系，在公司中倡导争先创优的文化氛围。
在考核标准的制定过程中，要坚持以人文本的思想，标准形成的过程中，要尽可能的征求员工的意见，全员参与，一方面提高了员工对考核的认知度，大家理解和接受了绩效考核，减少考核工作的推行阻力；二是保证考核指标更加明确、可行，从而规避可能出现的隐患；三是民主参与决策的过程调动了员工的积极性，大大增强组织对员工的向心力和聚合力，从而保证考核的顺利实施；同时全员参与有利于员工民主意识的培养，有助于企业形成开放的企业文化。
在考核实施的过程中，更要坚持以人为本的思想。严格遵守员工共同认可的评价标准，做到公正、公平、公开。一方面可以克服“重资历，轻能力”的文化影响，使得每一位员工能够得到公平的绩效考核，这对员工可以起到很好的激励作用，更能使企业文化更好地深入每一位员工的心中，增加员工对企业文化的认同感。另一方面，可以是管理者对每一位员工有一个全面的了解，对员工的能力更加清楚，有助于管理者将正确的人放到正确的位置，这也是更好的贯彻了以人为本企业文化，使得企业的业绩得到更好的提升。
总之，一个企业要使绩效管理得到顺利实施和有效运行，就必须塑造一种以人为本的文
化氛围必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇——看成一个组织的真正“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。同时，管理者也应该清楚任何管理方式都不是万能的，任何一套绩效考评体系也不可能尽善尽美，一个企业要使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须加强企业文化建设，为绩效考核管理的实施营造良好的文化氛围，而绩效考核也通过制度的确立为企业文化的落地提供强有力的支撑，互相融合，互相促进。
【参考文献】
朝阳, 张强.浅谈企业文化队绩效管理的影响
张龙， 李武武.论塑造绩效导向型的企业文化
第二篇：绩效管理的企业文化思考
绩效管理的企业文化思考
向来被奉为管理圣经的“绩效管理”在中国一直毁誉参半，实施效果真正达到预期的企业寥寥无几，这或许可以让人认为是因为国内的管理基础薄弱或者理念落后。日本著名的索尼公司前常务董事天外伺郎曾撰写了一篇文章《绩效主义毁了索尼》，在网络里大为流行，“索尼”前高管的“毁”字，让人不得不对绩效管理进行重新思考。
同为亚洲地区的日本，在价值观和管理理念上相对来说更倾向于西方，其在经济和管理方面的杰出成果丝毫不逊于西方，但即便是管理基础与管理理念都如此先进的日本，绩效管理也出现了很大的问题，看来我们分析或解决这个问题就不能再简简单单地从绩效管理制度、绩效管理方法、企业管理基础或企业管理理念出发了，因为这些问题对一些管理先进的巨无霸企业来说都是小菜一碟。所以我们必须将眼光放得更远一些来看待绩效管理。
绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程；绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。在西方的绩效管理过程中，非常注重上下级就绩效目标的沟通与共同确认，在目标确认后，上级还要进行绩效过程中的指导与反馈，由上下级一起确认绩效目标实现过程中的人力资源、技术或业务流程等方面的障碍，然后共同研究提出解决障碍的办法，上级还要随时根据最初设定的绩效标准对下级的工作成果进行反馈。这个在西方是很容易实现的，因为他们将工作与生活及为人是分开的，讨论工作时都是就事论事，基本上不掺杂个人情感在内。上级在面对面直陈下级工作中的不足与失误之处时，出发点是为了促进公司整体利益的增长及员工同事的个人能力的提升，每个人都很认同这一点。也就是说，在西方企业中基本上是以业绩为导向的文化，这种文化的主要特征有：一是优胜劣汰、动态平衡；二是公司个人结合、共同发展；三是职业规划、多途径发展；四是崇尚简单、业绩导向；五是立足长远、渐进突破；六是就事论事、求同存异。而东方的企业文化则普遍是以稳定为导向的亲情文化，其主要特征是：一是普遍求稳的思想；二是对个人发展预期的失望；三是官本位的思想；四是复杂的人际关系；五是利益群体的矛盾；六是面子为重，轻易不会为了公事而伤和气。基于以上文化差异，东方企业在导入绩效管理时，不仅仅要解决选择恰当的
绩效管理制度，制定符合战略发展的绩效指标，遴选合适的绩效管理人员，培训富有执行力的绩效执行人员，拟定全面而可行的绩效管理表格，确定绩效结果的合理而正确地应用，更要首先解决绩效管理的文化基础问题。
那么如何解决绩效管理的文化基础问题呢？
一是在社会文化（大文化）还是传统中庸之道情况下，企业经营层在企业内部建立一种企业特有的业绩文化（小文化），并在大小文化之间没置相应的防火墙，防止萌芽状态的小文化迅速被大文化所淹没。
二是高层领导率先垂范，打破以稳定为导向的亲情文化，抛开中国人的面子问题，敢于问责。
三是革新现有企业文化，营造有利于绩效管理的文化氛围，树立以业绩为导向的管理思想。
四是大力倡导绩效管理是为了提升员工能力与职业价值，绩效辅导不是为了给下属小鞋穿，而是帮助员工成长，促进企业进步的企业作风。
五是树立相应的绩效辅导与反馈方面的模范人物，全方位宣传相应的典型事件，给予相应的精神与物质激励。
总之，是通过创建适应并推动绩效管理的企业文化，营造一种企业内共同促进业绩提升的“气”场，形成以业绩为导向的企业核心价值观，培养共同促进企业、部门及个人业绩提升的管理经营理念，内化于心，让每一位员工都养成有利于绩效辅导与反馈的行为规范。通过以上一些措施或许会减少企业中的一些“绩效之痛”。
第三篇：中国企业文化ttt绩效管理培训师大全
倪砥
助理严老师：18958013175qq：130866801
讲师简介：
倪先生是国内第一位把职业竞争力整合为企业系统训练课程的咨询顾问。中华讲师网品牌讲师。多年在跨国公司担任职业经理人的丰富阅历，使他的管理思想总能在实践与理论、策略与执行之间得到平衡。曾任职于多家国内外知名企业，担任销售经理、营运总监、培训发展总监，在这些领域有十多年的工作经验。并且其教学有系统的理论，同时对理论的诠释深入浅出，把教学内容与实战能力充分结合。凭借深厚的专业功底和敏捷的思考能力，擅长现场面对学员提出的各种实际问题。他极富语言魅力，同时重视学员的互动交流来激发学员的最佳的授课效果。
倪砥擅长企业文化、管理能力及职业竞争力等方面的培训，是一位具有中国经历的培训专家。得到很多强势媒体诸如《前程周刊》等的关注，并发表多篇介绍文章。作为一名职业培训顾问，6年来，倪先生每年授课时数超过1500小时，并担任大型公司项目顾问案主持人，成功策划并实施了多个年度合作案例。主持顾问咨询案的部分企业有：苏泊尔集团、华硕电脑、中国电信等。主持培训的部分企业有：百事可乐、贝尔阿尔卡特、艾默生、日本东芝、美国apc、lg、德力西电器、上海贝尔等
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黎群
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讲师简介：
博士，现任北京交通大学（原北方交通大学）经济管理学院企业文化管理研究所所长，副教授，硕士研究生导师。中华讲师网品牌讲师，兼任中国企业文化研究会特邀研究员、百家企业文化工程丛书编委、二十一世纪中国企业文化实践与探索丛书编委、中国企业文化研究会策划部高级顾问、中国企业联合会、中国企业家协会中国企业文化课题组和企业文化优秀奖评审特邀专家、中国数字电视职业指南频道特邀专家，2014年度赴美国杜肯大学商学院访问学者。迄今出版著作11部，发表论文80余篇。2014年荣获国际培训师认证委员会、亚洲成功学会、中国企业家促进会、成功无限杂志社联合主办的中国培训师竞争力排行榜中国十大企业管理咨询大师奖。
曾经主持铁道部、中色非洲矿业有限公司、华电煤业集团有限公司、中国国际货运航空有限公司、重庆机场集团有限公司、华电包头发电有限公司、北京地铁供电公司、贵州省烟草公司铜仁地区公司、贵州省烟草公司黔西南州公司等许多家单位的文化管理咨询工作，主持或主要参与潍坊市投资公司、株洲时代集团公司、广西南宁城市建设投资发展总公司、湖北纵横塑料工业股份有限公司等许多家单位的战略管理咨询工作。
曾经应邀为中国数字电视职业指南频道、中国人民银行总行、中国工商银行总行、中国铁道建筑总公司、中国大唐电力集团公司、国家电网公司交流建设分公司、河北省电力公司、首都机场集团公司、中国黄金集团内蒙古矿业有限公司、北京交通大学emba、建龙钢铁控股有限公司、国家物资储备局、贵州省烟草公司、北京大学首席文化官高级研修班、全国建设系统首届企业文化建设论坛、河北省交通企业协会、中国电子科技集团第36研究所、中国国际货运航空有限公司、中国宋庆龄基金会、国家烟草专卖局企业文化师职业资格培训班、华电煤业集团有限公司、河北冀星高速公路有限公司、北京地铁供电公司、信息产业部电信研究院、葵花药业股份有限公司、内蒙古华电包头发电有限公司、潍坊大酒店等进行100余场企业文化专题的演讲或培训。
1998年始为北京交通大学mba开设战略管理课程，曾经应邀为美国森坦那瑞大学emba、亚洲（澳门）国际公开大学mba、香港公开大学mba、胜利油田、首都机场集团公司、中国大唐电力集团公司、中国铁道建筑总公司、中国铁通公司、邯郸矿业集团公司、天津大港发电厂等进行100余场战略管理专题的讲座或培训。
主要研究、教学与管理顾问领域：企业文化、企业战略管理
娄萌
助理严老师：18958013175qq：130866801
讲师简介：
◆中华讲师网品牌讲师，广州市政府培训中心、杭州市政府培训中心特邀讲师。
◆武汉大学经济学硕士，中国人民大学管理学博士，专业培训导师，实战型人力资源专家。清华大学深圳研究生院、浙江大学管理学院、暨南大学管理学院客座教授。多所高校emba课程研修班主讲老师。主要培训和研究领域：管理人员管理技能提升、企业绩效与薪酬制度设计。
◆曾在tcl电子、权智集团、家家乐电器担任人力资源经理、总监等职位，亲自主持实施多家企业内部的人力资源及企业文化系统的建设，具有丰富的培训及咨询辅导经验。其主讲的中层干部执行力提升系列课程更是受到tcl、长城国际、广州本田等中外大型企业的一致好评。
◆授课风格激情、哲理、有料、有道，对学员具有很强的感染力和启发性；授课内容注重与企业现状结合，实用性、操作性强，深受企业及学员的好评。
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刘春华
助理严老师：18958013175qq：130866801
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讲师简介：
中国海洋大学mba，北大经济管理博士，南开大学企业管理博士，是目前企业界少有的双博士学者背景的管理者；中华讲师网品牌讲师，中国海洋大学mba联盟主席，山东mba联盟执行主席；海尔集团中央空调本部市场营销部长兼企业文化部部长；并担任海尔大学首席讲师；现为青岛和宁波人才交流干
部，任职帅康集团常务副总裁。刘春华兼职青岛品牌研究会会长，中国品牌联合会副理事； 刘春华是全国12家高校特邀营销和文化案例的客座讲师，是济南高新投、宁波和易海运、江苏敔山湾、西安协和置业等近10家集团公司的管理顾问； 刘春华还是11所高校的客座教授，为浙江大学ema、中国海洋大学mba等工商管理授课，并兼任青岛大学营销专业硕士导师；
2014年2月，刘春华所倡导的“海尔奥运营销”获得香港品牌基金会和《经济观察报》组织评选的“全国市场营销奖项优秀奖”。
2014年3月，刘春华带领的营销团队策划的“海尔中央空调奥运营销”被评为“青岛市企业创新管理奖优秀奖”；
2014年11月，“海尔中央空调奥运营销”又被山东省企业管理创新评选委员会评为“山东省企业管理创新”特等奖；
2014年10月，刘春华被中国mba联盟并中国mba领袖年会组委会评为“中国10大mba管理创新贡献奖”。
2014年8月，刘春华被中国mba联盟评选为“中国10大企业文化倡导者”。
2014年11月，主导策划第二届山东mba发展论坛暨山东mba联盟主席峰会，成功对话17位企业家，获得山东9所mba高校肯定。
2014年7月，刘春华被宁波市企业家协会评选为“浙商管理十大贡献”奖；
2014年10月，刘春华被企业培训网评选为影响中国企业管理的10大培训师，并与咨询公司合作，签约中国移动、中国银行等8家企业培训老师。
刘春华的培训特点是：不是理论传播而是实践感悟；不依赖幻灯片而是现场需求定制；不是照本宣科而是互动答疑。培训现场的积极互动、激情四射和观念改变几乎是他每堂课的真实写照。
蓝旻 刘百功 刘子熙 廖衍明
魏志勇曹子祥 曹渊勇 贾长松 胡八一 徐斌
第四篇：企业文化咨询之绩效管理
企业文化咨询之正视绩效管理
文章导读：大多组织在创建绩效衡量系统时，为追求短期的利益，不仅希望用高的指标来代替管理，而且往往完全依赖于“绩效导向”的结果指标，但这些指标衡量是滞延的绩效，并不包含过程指标，往往也会限制企业的预测能力。那么在企业文化咨询与企业文化建设中，该如何正确对待绩效管理呢？此文将为您一一作答。
绩效管理不是高危压力的管理，“人力资本是主动性资本”，物质资本只有通过人力资本推动才能运转起来。但在不少企业，作为主动性资本的企业员工，却受到处处的监控，有位企业的员工称自己为“天天如履薄冰”。员工一犯错误就对其进行惩罚，往往会采用消极对抗方式，或不敢再轻举妄动，这对创新精神是一种扼杀。
在员工面对挫折的时候，领导者如何处之？韦尔奇用自己得到“中子弹杰克”绰号的亲身经历写出挫折者的心声：“当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚。这时最需要的是鼓励和自信心的建立。”倘若韦尔奇当时因实验室爆炸被公司严加处罚，也可能ge就少了一个传奇式的人物，也可能ge也难有今日的辉煌。
这种管理也会造成一些影响长期经营绩效的负面文化。安然公司的问题，其实也是只许成功不许失败的过度竞争压力带来的问题。当高危压力使人们不负重荷之时，往往就会用谎言代替真实，用规避“竞争”代替努力，这时，企业的危机其实已经四伏。
卓越企业善于从现状寻找更佳方案，出色地完成任务，把绩效管理的高指标只是作为一种激励手段。在一些跨国公司，建立一种平衡绩效的考核方式，即把有利长期目标与长期利益的因素先找出来，在制定绩效考核时特别加以强调，而对短期的任务性指标，则强调员工与过去相比的努力程度，同时通过一些文化的手段来减少负面的因素。
在深圳邮政局，高层领导曾给我们讲了一件事：邮电分家后的邮政系统面临一个历史的低谷，在转型时期，员工情绪复杂，士气低落，甚至营业亏损一个多亿。在这个时候，他们开始了“令人羡慕的企业是什么？”的大讨论。员工们对这一话题十分有兴趣，在参与的过程中，高层领导开始考虑要进行企业文化系统工程的建造，但作为国有的单位，而且邮政是自上而下的一个完整的体系，要自搞一套，困难也很大。
但等待中，上面还是没有行动，而基层的问题每天都在发生。如何办？最后他们还是选择了开始搞企业文化工程建设。在2014年，当他们预期目标是
2.7亿时，接到开会通知，会上下达的任务指标却是大大超出他们的想象。怎么办？“两个基层领导，都是那么大个的男人，在此前，我们分配任务时，已经压得透不过气来，都流了眼泪，他们两头受压，增加的任务再分摊到他们身上，肯定更是受不了。
怎么办？我们只能把高出预期的任务先留下来，再作他议。当时我们拿到这个任务书时，在广州市还不敢拆开，回来后的第二天才拆开看。心理压力太大了。我们好多花季少女都快变成黄脸婆了。”但深圳邮政高层领导最后还是解决了这个难题。通过企业文化凝聚人心，用人性管理代替压力管理，用文化力量催化创造的力量。不仅完成了当年的任务，而且还超出了原定的期望。三年内就从一个亏损1.2亿的单位成了毛利达3个多亿的单位，在全国同类城市中名列前茅。
第五篇：绩效管理与企业文化建设
绩效管理与企业文化建设
一、绩效管理与企业文化建设的关系
1.绩效管理的作用机制
（1）什么是绩效管理。所谓绩效管理，是指企业为了达到组织目标，由各级管理者和员工共同参与计划制定、辅导沟通、考核评价、结果应用、目标提升的绩效持续提升过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，其关键程序是绩效考核以及基于绩效考核的激励约束机制。
（2）绩效管理发挥作用的机制。绩效管理从企业的发展战略出发，对组织或个人设定合理的工作目标，建立相应的奖惩机制，绩效评估后，对符合组织目标需要的行为和结果进行奖励，对有悖于组织目标需要的行为和结果进行惩罚。通过基于绩效目标的奖惩机制促使员工自我开发，提高能力素质，改进工作方法，提高个人绩效，进而提升组织绩效。
（3）绩效管理的根本作用。绩效管理最根本的作用是行为导向。从行为导向的角度来解释绩效管理和绩效考核，能够让绩效管理制度的制定者更深刻地理解企业发展战略、企业对员工的期望与绩效管理的关系，促使其更小心地使用这一个工具，以确保绩效管理的导向与企业发展战略相一致。更进一步，正是因为绩效管理的导向作用，要求我们在应用绩效管理的时候，一定要注重长期执行，绩效制度的一贯性会使员工的行为逐渐固化，进而形成习惯，明显地改变或塑造企业文化。比如，某企业的绩效指标里面员工创新指标长期占有较大的比重，那自然会在该企业形成注重创新的企业文化。反之，如果一个企业的绩效指标经常变化，也常常会使员工无所适从。
2.企业文化的作用机制
（1）什么是企业文化。企业文化，是指企业经过长期实践形成的、各层级员工自觉或不自觉认可和遵守的共同理想、基本价值观和行为规范的总称，它代表了企业中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。
（2）企业文化的作用机制。理想、价值观和行为规范是企业文化的三大组成部分。其中，企业理想对员工的长远目标（包括工作目标和成长目标）产生引导作用，企业价值观通过影响员工的职业成就理念产生激励作用，行为规范约束着员工的工作习惯。这些影响，往往都是非强制性的，而是以润物细无声的方式，潜移默化地引导、激励和规范员工。企业文化对员工的引导、激励和规范，直接深入员工内心，易于接受且作用明显，也正因如此，文化管理被称为“最高层次的管理”。
（3）企业文化建设之路。建设企业文化，实际上就是要站在企业最终极的目标上，深刻审视和提炼企业所追求的理想、所遵循的价值观，并将其融入企业的运行和管理之中，通过各层级员工之间的管理、控制、协调和影响，通过制度的完善和执行，通过无数周期和各个层面的pdca循环，通过漫长时间的沉淀，才逐渐升华为一套可以共享传承，可以保持并促进企业正常运行和发展的价值理念、思维方式和行为准则。所以说，一个真正有生命力的企
业文化，不是想象出来的，也不是宣传出来的，更不是灌输出来的，而是伴随着企业的发展壮大，组织架构日益复杂，管理模式由粗放到精益，由直线管理提升到制度管理，并经过各层级员工长期的磨合和实践，才逐渐形成并逐步完善的。其中最关键的是，不管企业发展到什么阶段，其内生的理想和价值观基本保持稳定，并经受了时间的砥砺和沉淀。没有经过时间考验的理想和价值观，不可能形成真正有影响力和生命力的企业文化。
3.绩效管理与企业文化建设的关系
（1）绩效管理和企业文化建设是“因”和“果”的关系。绩效管理具有强烈的导向作用，企业在不断提升员工绩效的过程中，不断强化着员工的价值取向，最终固化为企业文化，所以，有什么样的绩效管理，就会有什么样的企业文化。从这个意义来说，绩效管理是因，企业文化是果。另一方面，企业文化并不是存在于绩效管理之后，企业一经建立，自觉或不自觉，很快就会形成自有的理想、价值管理和行为规范，也就出现企业文化雏形。这些处于朦胧或混沌形态的价值观念，直接影响着绩效管理中各层级员工对企业和员工的“高绩效”的认知，而基于塑造“高绩效”的考核和奖惩仅仅是这种认知的物化工具和外在表现，这时候，企业文化是因，绩效管理是果。所以，绩效管理和企业文化互为因果。这种关系决定了两者互相作用，互相影响。如果方向相同，就会彼此促进，相得益彰；如果彼此之间出现错位，甚至互相冲突，其必然结果就是企业的价值观混乱和绩效管理失败，两者兼而有之，形成最差的“双输”格局。
（2）绩效管理和企业文化建设是“工具”和“目的”的关系。由于绩效管理强烈的导向作用，绩效管理的最终目的应该是形成、促进和保持企业的理想、价值观和行为规范，也就是建设企业文化，以实现文化管人的最高境界。所以，绩效管理不仅是提高组织和员工工作绩效的工具，更是建设企业文化的重要工具，其终极目的，是企业文化建设。绩效管理和企业文化之间的“工具”和“目的”的关系，决定了绩效管理必须服从于企业文化，服务于企业文化。在绩效管理的实施过程中，应该确保绩效管理的导向作用和企业文化的指引方向保持一致。
二、基于绩效管理的企业文化建设
在企业文化建设过程中，常见的方式是宣传口号、培训灌输等，和这些方式相比，绩效管理对企业文化建设的手段更加清晰、目标更加明确、成效更加明显，具有更好的实践性和适用性。比如，如果一个企业希望具有创新的文化，宣传和培训等常规手段当然可以用，但如果把创新进行指标量化、层层分解，最后落实到每一个部门和员工，然后引入考核和奖惩机制，员工就会很快意识到，创新，是这个企业对员工的价值评价。通过一次绩效考核，就在员工心里埋下了创新的种子，这几乎是立竿见影的效果。
1.绩效管理是塑造企业文化最有效的手段
绩效管理有目标、有过程、有考核、有奖惩，并且不断循环，从而提高组织和员工的工作绩效，体现了强烈的导向作用，明确指出了一个时期内企业的战略目标、价值理念和行为规范。所以，我们可以把一个绩效管理过程视为一个企业文化建设周期，而不断循环的绩效管理就是对企业文化的不断强化和固化。
2.绩效管理是连接企业文化和员工岗位工作的桥梁
形式主义是企业文化建设的大忌。我们常见的宣传口号、重大活动和教育培训，虽然声势浩大，但往往会因为脱离工作实际而流于形式。而通过绩效管理，企业理想、价值观和行为规范都可以通过层层分解落(更多请你搜索)实到员工的岗位工作，变成员工某一个时间内的工作目标，绩效管理成为一座桥梁，把企业文化建设和员工的岗位工作有机结合起来，员工在完成绩效指标的过程中体会企业理想和价值取向，并逐渐成形和固化，企业文化不再是空中楼阁。
三、企业文化指引下的绩效管理
1.绩效管理与企业文化的一致性
绩效管理是工具，企业文化是目的，这是绩效管理和企业文化建设的根本关系。企业文化为绩效管理指明了方向，绩效管理的具体实践就必须与企业文化指引的方向相吻合，从较高层次的绩效管理系统和制度，到考核指标和结果兑现，在深层次上都要和企业文化相吻合。一个与企业文化基本方向不一致的绩效管理必然会失败，如果不能尽快纠正，甚至会导致价值观念混乱，最终架空企业文化，使企业文化建设停留在纸面上。比如，一个倡导员工关系和谐的企业，在绩效管理的制度设计上却力求更大的奖惩力度，甚至引入末位淘汰，其结果就可想而知。
2.绩效管理与企业文化的长期性
绩效管理是有明确的周期性的，在短期内，比如一个绩效考核周期，绩效管理直接作用于短期目标的完成，对企业文化建设的作用是比较有限的。要真正形成优秀的、具有正面意义的、能够真正影响员工的价值观和行为规范的企业文化，必须在企业文化基本方向的指引，长期坚持实施绩效管理，并且不断发展和完善，通过长期的作用，强化和固化员工的价值取向，绩效管理才能发挥真正的作用。
更进一步，绩效管理的长期性还体现在基本理念和方向的一贯性，也就是绩效管理体现的基本理念要一贯保持和企业文化一致，不能朝令夕改、随意变化，基本理念的随意变化同样会导致员工价值取向的混乱和企业文化的失败。
3.绩效管理与企业文化的“人本”性
绩效管理服务于企业文化建设，服从于企业文化的指引。文化应以人为载体，人是文化生成与承载的第一要素。企业文化中的人不仅仅是指企业家、管理者，也包括企业的普通职工。所以，绩效管理系统的设计和实施应当以人为本。
绩效管理要以人为本有两个层面的含义，首先是要充分实施以和谐劳动关系为目标的人性化管理，要求充分考虑人文关怀，发挥绩效管理的引导作用，不能为了考核而考核，更不能造成甚至加剧企业与员工、员工与员工之间的矛盾和冲突。著名it企业intel曾经把绩效考核的结果分为a、b、c、d、e五等，其中c等的员工最多，但在潜意识里面，他们自认为他们是领导眼中“最差”的员工，这严重影响了员工的心理。后来，intel公司把考核结果简化为“杰出”、“成功”、“有待改进”三个等级，有效地解决了这个矛盾。
另一个方面，在绩效管理系统设计的过程中，必须充分考虑员工的需求，围绕人性的本质进行制度设计和考核奖惩。按照马斯洛的需求理论和赫兹伯格的双因素理论，不同的员工具有
不同的需求，同样的奖惩措施具有不一样的保健和激励作用。比如，对一线工人，奖金的考核具有显著的激励和约束作用，但对于专家型员工，职业生涯的自我实现具有更强烈的激励作用。
四、绩效管理与企业文化建设的互相推动
绩效管理是“工具”，企业文化是“目的”，企业文化为绩效管理指明了方向，绩效管理作为最有效的工具为企业文化建设提供支持。同时，绩效管理和企业文化存在互为因果、互相影响的关系，优秀的绩效管理必然会加快塑造优秀的企业文化，而优秀的企业文化在潜移默化间影响着绩效管理的每一个流程。绩效管理与企业文化的互相推动和相辅相成，分别对绩效管理和企业文化建设的实施者，提供了另外一个具有很强指导意义的视角。
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