第一篇：管理者执行力的境界
管理者执行力的境界
一、做正确的事情
这是管理者执行力最基本的要求，也是必须达到的境界。做正确的事情，就是要求在开始做时，工作的方向导向就把握得很到位，做出来的工作规划计划没有偏差和失误。
做为管理者，做正确的事情就需要认真研究分析企业的战略构想和意图，把握其中的重点和要点，并根据现实条件和状况，结合现有的资源和能力，拟定出可行性方案和计划。
二、把事情做正确
这是理者执行力的第二个境界，也是最容易出现各种各样问题的阶段。把事情做正确，就是按照既定的工作计划和方案，有条不紊、循序渐进的组织实施，逐一实现各个阶段性任务和目标。
做为管理者，把事情做正确需要在既定的工作规划基础上，进行人员的组织分工、必需的训练和宣导、必备资源的整合和备选、阶段性回顾和总结、因地制宜进行优化调整、必要的评估和奖惩等。
三、把事情做圆满
这是中高管理人员执行力的最高境界，也是任何企业都最期望和需要的，同时也是要求最高。把事情做圆满，简而言之就是自动自发、没有任何借口、善始善终，能够基于现实的状况和条件，灵活整合和运用现有的资源，把现有的能力发挥至极致，锁定目标，不达目标誓不罢休。
做为管理者，把事情做圆满一定是以身作则、身先士卒，明确既定的工作任务和目标并形成共识，有效选配和组织训练有素的员工，充分整合和积蓄必要的资源和能力，竭力发挥每个员工的所长，并灵活有效地组织实施，在过程把控的基础上以结果为工作导向。
第二篇：管理者的执行力
管理的执行力提升
课程目标：
1、建立管理者执行力的共同语言系统；
2、寻找提升组织及个人执行力的方法；
3、掌握带领团队实现目标的有效方法。
对象：企业中基层管理人员
时间：2天
课程大纲：
一、问题澄清与分析
1、战略/执行/执行力的定义；
2、提高执行力的真正意图；
3、执行/执行力的问题分析；
4、企业执行力真正的问题；
5、提高执行力的关键切入点。
二、管理者的角色与职责
1、管理是什么？
2、管理的职能；
3、不同层级管理者的职责；
4、管理角色的错位；
5、优秀企业的选择。
三、执行力的关键要素
1、执行力提升的九大要素；
2、人本管理与执行力；
3、时间管理与执行力；
4、有效沟通与执行力；
5、解决问题与执行力。
四、执行的48字秘诀
1、结果提前，自我退后；
2、锁定目标，专注重复；
3、认真第一，聪明第二；
4、决心第一，成败第二；
5、速度第一，完美第二；
6、胜利第一，理由第二。
五、领导力与执行力
1、管理者与领导者；
2、情景领导的原理；
3、如何提升影响力？
六、团队管理要领
1、如何组建团队？
2、团队执行训练（游戏与分享）；
3、卓越团队特征提炼；
4、优势理念与团队管理；
5、什么是真正的团队精神？
6、团队组建要领总结。
七、如何激励员工
1、管理学界和企业两个永恒的难题；
2、激励的理论与模型；
3、转化角色与激励。
第三篇：管理者的“执行力”
管理者的“执行力”
管理者的“执行力”
我要给那些像模像样的顶着“经理”头衔的人，泼点冷水。
一个优秀的营销管理者，一定不能以超然的领导者自居，相反，他应是一个高度关注执行过程、切实指导执行方法的的“指导者”。一味的抱怨下属执行力太差，只能说明——你对执行的指导力太差！
见到他时，他正在电话里冲着下属发火，放下电话，他作无奈状，顺口说了句时下很流行的话：“执行力太差！”。
他是一家酒业公司的全国销售经理，离年度关帐只乘一个月，实际销售却不到期初计划的六成。春节促销战迫在眉睫，而他的下属们，呈报上来的可以执行春节活动的商超和酒楼渠道的网点数量以及销售预计，数字“寒碜”得让他大为光火。他认为他的下属们犯了“集体缺钙症”，尽管二个月前，在那次豪气冲天的动员会上，他给每一位区域销售主管发了一本指望用来洗脑的畅销书《执行》??问了他下面几个问题：你所要求下属些执行那些目标，他们真的清楚，并且坚信吗？还是迷迷糊糊、半信半疑就上了“战潮；在执行前，你是否结合他们所在的市场，和他们一起讨论过具体执行的方法与策略；在执行中，你自己又是如何进行动态的监管，并提供及时的指导？而不是干等着来自下面的汇报；当下属执行不力时，除了发挥“职位的威慑”，来自你的建设性意见，有吗，多吗？
他没有回答??
一个优秀的营销管理者，一定不能以超然的领导者自居，相反，他应是一个高度关注执行过程、切实指导执行方法的的“指导者”。一味的抱怨下属执行力太差，只能说明你对执行的指导力太差。并且，从因果关系上来说：指导力决定执行力，指导力比执行力更重要！
“执行力”需要“指导力”
在很多管理书籍里，“执行力”已经抽象为企业文化的一部分；在实际管理中，也成为上司激励下属时最常用的名词之一，但我们不要忘了，执行力的高低从来不只是源自员工信念的强弱，相反，面对不同信念的人，营销管理者应该施加不同方向、不同程度的“指导”，指导下属去寻找执行的规律、深化执行的方法、接近执行的目标。
“执行力”离不开“指导力”的支撑。由于信息的不对称，上司总是比下属掌握更多的内外部资讯，这些资讯，包括来自更宏观的市尝来自企业高层、来自公司内其他支持部门；由于职位的影响力，上司也比下属更能发现和解决，实际执行中较大的隐性障碍，有些困难在下属看来，甚至是不可逾越的；由于事实上的上下级关系，上司和下属之间在公司内部已经形成事实上的“传、帮、带”关系，而这种关系，是其他部门的人，包括间接上司，都不愿意或者很难介入的，所以作为上司，指导力又成了一种指导职责，换句话说：你不指导，谁来指导？！
富有“指导力”的管理者，是那种不仅会指点山河，还能够画行军地图的人。只会呆在指挥部里，听取最后战报的上司，执行后的结果不会遂他所愿，最后他听到的，也常常都是——坏消息，更可怜的是，往往又都到了木已成舟的时候。
“指导力”就是管理者的“执行力”
管理学著作中把管理者的职能概括为八个字：计划、组织、领导和控制。仔细分解一下它们（见下图），我们知道，管理者职能的实现从来都不是孤立在一个“经理办公室”里实现的：“计划”的确立需要上下互动、措施的执行需要上下统一、目标的实现需要上下其手；“组织”的建立，需要在集权的同时注重授权、授权之后又需要上对下的指导和下对上的反馈；“领导”再也不是一个名词，相反它是动词，领导成为一个行为过程，通过指导与沟通，领导的权威性才不会只是建立在一个比下属大的名头上；“控制”不仅是制定事前的规章，也不仅是发布事后的决定，控制的过程其实是影响力施加的过程，是指导与纠正下属方法、态度的过程，它又贯穿在执行的始终。
现在，我们会发现，当管理者要真正实现自己的“计划、组织、领
导和控制”职能时，“指导”已经成为最有效的方法之一，而不仅是训导，不仅是命令，不仅是简单的授权、更不仅是无目的的“俯视”。从这点上说，管理者指导意识的有无、指导能力的高低，将决定着最终的管理绩效，说白了，“指导力”已经成为管理者自己的“执行力”！
指导力比执行力更重要
象前面那位全国销售经理一样，我们周围，有许多因为下属执行力缺乏而深受困扰的上司，坐在办公室里把来自下面的报告撕成两半之后，我们是否想过：团队的执行力，其实很大程度上源于管理者自己的执行力；当我们总是抱怨这个桶上的一块有毛病的板时，又是否会想到：也许要换的不仅仅是这一块版，还有造成这块板毛病的另一块板，也许，就是你自己这块板。
公司官僚体系的壮大，已经使很多管理类职位形成绩效考核的真空，对待那些喜欢一味向下属叫嚣“执行力太差”的人，我们可以学学杰克？韦尔奇的办法。
这位杰出而强悍的ceo说：“我们不能容忍自命不凡的家伙。如果你看到有几个自命不凡的家伙坐在办公室里面‘表现’出经理的样子，请把他们赶出去！我们是一家不拘形式公司，不管谁肩扛着几道杠几朵花，每人都要??”。
是的，所有层级的执行者都需要有“指导力”的上司，高超的贯穿于执行全过程的指导力，是你的团队获得持续业绩的保证，它比来自个体的执行力更有效，更重要。也只有这样的组合，才能汇聚不同方向的力量，最终形成——一个拥有“团队执行力”的组织。
有着远大职业梦想的上司们，从现在起，在关注下属执行力的同时，也请发挥出自己的“指导力”！
第四篇：管理者的最高境界
管理者的最高境界：带领员工走出平庸
很多人想通过向他人传导焦虑来激励他们。为人父母者经常用这招，经理人和企业领导者也经常这样做。他们为员工的糟糕表现感到焦虑，然后又把这种焦虑感传导给员工。这样，所有人都紧张和焦虑起来了。
把你的焦虑情绪传递给员工，只能推动他们去完成你想让他们完成的任务，却不能帮他们发挥出自身的最佳水平。以下方法有助于带领员工走出平庸，迈向成功。
1、听取员工意见
优秀的领导者会不断向直属部下寻求有创意的意见。这一做法不但对发展公司业务有利，而且还能很好地调动双方进行沟通的积极性。
优秀的领导者善于问问题。他会问，“如何让顾客在我们这的购物经历，跟他们在我们的竞争对手那购物的感受有根本性的不同？如何能让我们的员工和顾客像朋友一样相处，从而吸引顾客在我们这里购买更多的商品？对记住顾客名字的员工我们应该如何进行奖励？有哪些方法可以鼓舞团队士气，激励他们去争取更好的销售业绩？我们的员工会一起讨论如何打造长期客户吗？在这方面你的看法是什么？”
调动员工积极性技巧的高低跟你问问题的质量直接相关。优秀的领导者关注那些可以改变结果的问题。
2、不给员工施压
大部分经理人都试图通过夸大不利情形来刺激员工。首先，他们会描述无法完成预定目标的惨境，有意让员工感到难过；然后，把这种难过情绪作为负面动力来调动整个团队的积极性。这样做是没有用的。
因团队目标可能无法完成而感到有压力不等于在乎这些目标。在有些情况下，施加压力并不是一种有效的激励措施。
没有人在面对压力或是感到紧张时可以表现得很好，领导者也是这样。人在倍感压力和紧张的时候，只能集中一小部分精力。如果你最钟爱的球队在踢球，你是希望看到紧张的队员在比赛的最后时刻通过罚球或(更多内容请访问好范 文网：)远射得分呢，还是希望看到队员自信、冷静地应对挑战，步步为营呢？
大部分人把压力当作“真正在乎”目标实现的一种表现。但是，那不是在乎，只是紧张而已。紧张会让员工表现得更加糟糕。而真正的在乎会让员工表现得更好。所以，明白二者的区别对经理人很重要。它们是最为不同的两种状态了。
如果你在乎，你不会感到紧张，你会集中精力，调动你所有的资源，发挥出你心态平静、全神贯注时所能调动的全部力量。人在身心放松、精力集中的时侯表现最好。
3、管理约定而不是管人
聪明的领导者富有同情心，他们总是试着去理解员工的感受。但他们不会试图去约束这些情感，而是通过和员工达成的约定对员工进行管理。
领导者会就某些事宜和团队成员进行约定，并让员工在独立思考后决定是否同意遵守这些约定。在此期间，经理人和员工的所有对话，都是本着尊重员工的原则进行的。不存在员工屈从于经理人的恐吓或是权威的情况。
一旦经理人和员工达成了约定，经理人就不再需要对员工进行管理了，他们要管理的是这些约定。这种管理方式更加成熟，也体现了对员工的尊重。双方交流时也都会更放得开，更信任彼此。双方的责任感也会有所增强。如果要讨论尴尬话题，也更容易些。
经理人通过约定对员工进行管理的过程，从本质上来讲，是经理人和员工两个职场成年人进行合作的过程。
4、应用认可-重申-跟踪模式
当你要和员工谈论他的某些行为和表现时，可以用认可员工-重申对他的承诺-跟踪约定履行情况的管理方法。
首先要欣赏和认可员工这个人，以及他为企业做出的贡献，注意到他的强项和特殊才华。然后举一个他近期表现中让你印象深刻、受益匪浅的具体事例。
接下来，对该员工重申你对他的承诺。你可以这样说：“我相信你。你身上具备的一些特质吸引我雇用了你。我会尽全力帮助你在这个工作岗位取得成功。我会努力成就你的事业，让你在这里感到快乐和充实。”然后告诉员工你具体可以为他们做什么。列举你的工作职责，你如何为他们争取公平待遇，你怎样做到在他们需要的时候随时出现，你是怎样做到总能为员工提供他们成功所需的工具的，等等。
最后，跟踪你和员工达成的约定。你肯定希望跟踪你与员工针对问题事宜达成的现有约定。如果没有现成的约定，你应该本着双方互相尊重的原则当即拟定一个。约定是双方共同制定的。它们不同于授权和规定。当双方不再遵守相互的约定时，应该本着互
相支持的态度打开天窗说亮话，要么恢复该约定，要么重新拟一个新约定。人们常打破其他人定的规矩，但倾向于遵守自己认可了的约定。
5、让员工放开手脚
员工总是自缚手脚。他们不敢想象未来，总是在和想象中的困难做斗争。
领导技巧之一就是告诉员工他们可以比想象中成就得更多。事实上，在将来的某一天，员工也可能成为像你一样的领导者。他们对你的敬慕之情之所以能够不断增加，一个重要原因是你总能看到他们的潜力。所以，你要不断发现他们最好的一面，然后告诉他们。企业领导者是为员工服务的，要扶持员工走好每一步，尤其要发掘他们最好的一面，而不是把容忍他们自缚手脚作为成就。
6、进行正面强化
经理人通常很忙，他们忙着挑错，然后对犯错误的员工进行批评。这是大部分经理人的领导方式。
这是一个习惯陷阱。和所有其他习惯陷阱一样，采取些简单的措施便可以走出这个怪圈。比如，在你准备给某个团队成员发邮件或打电话训斥他时，先停下来想想他有哪些工作表现值得你在和他交流时对之提出表扬。你应该时刻牢记，正面强化是引导和塑造员工良好表现的有力工具。
7、鼓励员工与顾客做朋友
我始终明白顾客永远是企业惟一的老板，所以创立了这样的企业。我认为，顾客有能力开除公司的任何一个人，他只要不来公司消费，去其他地方购物就可以了。
为什么不开始以此激励你的员工呢？为什么不向他们展示当他们把顾客当真正的朋友一样对待时的乐趣呢？员工与顾客的良好关系最终可能会成为贵公司的核心竞争力。
作为经理人，如果你不能鼓励员工与顾客建立良好的关系，顾客就可能流失掉。如果做不到煽动并且激励员工找到与顾客建立良好关系的途径，顾客甚至会成为你生活中的“麻烦”或“不可避免的灾难”。
公司经营的最终目的在于很好地满足顾客需求，让顾客养成习惯，不断光顾你的公司。但只有在员工有意识地与顾客建立起了良好关系的情况下，这一目的才能实现。
8、发挥信心的力量
一天当中你有多少次问过自己，“在那次谈话中我看起来有多大把握？”在与员工谈话前有多少次你是问过自己的，“我怎样才能向员工保证，让他在离开我办公室时确信一切都会顺利进行，并且相信他有能力做好这项工作？”
如果能把这种信心与公司的人事制度和管理方法相结合，你的团队就会变得不一样。员工的思想状态会变得更好。
员工确实需要从领导身上寻找信心。但是很多时候他们找不到这种信心，他们看到的是相反的东西。他们会感到整个团队被别人拿枪追着跑。经理人的举止言行总是传递出这样的信息，“我们要快点跑，快点跑??我迟到了，不好意思跟你见面我迟到了。”这些信息的问题在于它传递的不是一种信心。当你行为混乱并且传递出危急的思想状态时，公司的生产效率会因此而受到破坏。
与以上情形相反，并能挽救这种混乱情形的便是信心。一旦你接受了这一理念，并把它变成一种习惯，你就会看到它所带来的正面效果了。
9、不要再为变革而道歉
为团队必须适应的某些或所有改变向员工道歉的经理人，实际上是在播撒打击士气、增加团队挫败感的种子。他们是在暗示该变革对团队健康不利。这种做法源自表现同情以博取认同的潜意识，但结果却让整个团队成了受害者，极大地延长了团队适应变化的时间。
真正的领导者不会为变革而道歉。相反，他提倡变革。他会不断告诉员工身处一个不断变革的企业中的好处。真正的领导者支持企业不断进行变革，不断提高生产效率和创新水平。
第五篇：执行力的三种境界和三个层次
执行力的三种境界和三个层次
执行力一直以来是企业界广泛关注的焦点问题，无论是国际大公司还是国内民营企业，无论是生产型企业或是服务型企业。在企业界，我们时常通过报刊媒体可以了解到很多企业宏伟的蓝图、激奋的愿景、庞大的规划、创新的思路最终没能很好地得以实现，其中一个重要原因就是该企业的组织执行力出现重大偏差。因此，一个企业是否能够持续稳健发展离不开高效的组织执行力。
而做为企业的中高层管理者其所具备的执行力境界、其所创导或引导的执行力组织氛围直接关乎所在企业的长远发展，甚至可以讲起到生死攸关的关键作用。因为中高层管理者在组织架构中起到承上启下的功能，具有中流砥柱般的存在价值，其能否很好的领悟领会公司领导者的战略意图，并转化和分解成阶段性工作任务和目标，最后有效组织实施达成，就是其执行力强弱好坏的最终表现。
执行力的三种境界
做为中高层管理人员，其所具备的执行力应有三种境界，分别是“做正确的事情”、“把事情做正确”、“把事情做圆满”。每一种境界都需要中高层管理人员应具备一定的知识、技能、管理能力以及见识、经验等来支撑，而且要求越来越高，相对应的就是对企业发展的贡献越来越大。如果中高层管理人员执行力的境界不高或不好，直接结果就是劳命伤财耽误时间，从而给企业发展带来阻碍，甚至危机。首先，做正确的事情。这是中高层管理人员执行力最基本的要求，也是首要达到的境界。做正确的事情，就是要求在开始做时，工作的方向导向就把握得很到位，做出来的工作规划计划没有偏差和失误，否则就会造成差之毫厘，缪之千里，后面做得再正确也是徒劳，反而损害更大。举个简单比方：本来要去北京，结果我等却往广州方向前往，这是南辕北辙；其实经费有限制，我等却谋划头等舱机票，这是异想天开；近期正遇高铁瘫痪，我等按之前惯例执意选择高铁出行，这叫自以为是，都属于没有做正确的事情。
因此，做为中高管理人员，做正确的事情就需要认真研究分析公司领导者的战略构想和意图，把握其中的重点和要点，并根据现实条件和状况，结合现有的资源和能力，拟定出可行性方案和计划。
其次，把事情做正确。这是中高管理人员执行力的第二个境界，也是最容易出现各种各样问题的阶段。把事情做正确，就是按照既定的工作计划和方案，有条不紊、循序渐进的组织实施，逐一实现各个阶段性任务和目标。举个简单比方：要去北京到中央电视台上节目，我等也拟定出可行性出行计划，可是一出门就有人走失找不见、到了北京只会人家听不懂的宁波话、迷路却找不见也买不到北京地图、路
上分开打几辆的士人员又走散、不断有人要找厕所耽误很多时间、背包被偷没了通讯工具、开销出现超支??结果就是没把事做好，错过节目录制时间，无功而返。因此，做为中高管理人员，把事情做正确需要在既定的工作规划基础上，进行人员的组织分工、必需的训练和宣导、必备资源的整合和备选、阶段性回顾和总结、因地制宜进行优化调整、必要的评估和奖惩等。
第三，把事情做圆满。这是中高管理人员执行力的最高境界，也是任何企业都最期望和需要的，同时也是要求最高。把事情做圆满，简而言之就是自动自发、没有任何借口、善始善终，能够基于现实的状况和条件，灵活整合和运用现有的资源，把现有的能力发挥至极致，锁定目标，不达目标誓不罢休。如同电影《斯巴达300勇士》：影片中展现最深刻的就是强大的执行力，国王列奥尼达在腹背受敌的情况下，命令希腊联军的主力迅速撤退，以保存实力。自己亲率300名斯巴达士兵面对潮水般汹涌而至的50万强大的波斯敌人奋勇迎战，一不恐惧、二不怯战，在不成功则成仁的精神感召下，他们用长矛猛刺，把长矛都折断了，又拔出佩剑劈砍，把佩剑都砍断了，斯巴达的勇士们杀退了敌人四次猛烈的进攻，最后斯巴达300勇士全部壮烈牺牲，用鲜血唤醒了世人，并将此精神永传后世。柳传志称联想为“斯巴达方阵”，王石称“万科要成为斯巴达加雅典的企业”，任正非号召华为学习“亮剑”精神，这些就并非偶然。
因此，做为中高管理人员，把事情做圆满一定是以身作则、身先士卒，明确既定的工作任务和目标并形成共识，有效选配和组织训练有素的员工，充分整合和积蓄必要的资源和能力，竭力发挥每个员工的所长，并灵活有效地组织实施，在过程把控的基础上以结果为工作导向
执行力的三个层次
做为中高层管理人员，其所创导或引导的执行力组织氛围应有三个层次，即个人执行力、团队执行力、组织执行力。这三种层次的执行力所涵盖的组织范围越来越广，同时所给企业发展带来的影响也越来越大。如果中高层管理人员所创导或引导的执行力层次越低，那么其所给企业发展带来贡献价值就会越低。
首先，个人执行力。这是最基本的层次要求，否则就是不符合企业用人标准。个人执行力，不言而喻，就是说中高层管理人员做为组织中一份子，其个人所具备的执行力。比如：一些人嘴上说的是天花乱坠、口若悬河、头头是道，很容易赢得别人绝对信任和美好期望，可是本职实际工作却是乏善可陈、纸上谈兵；还有些人是说的一套做的一套，计划的一套实际的又是一套，如同一些贪官污吏喊反腐倡廉嗓门比谁都大，其实贪的不比谁都少，这种人是口是心非、心猿意马；还有一些人是不顾实际，按图索骥，把其他行业企业现成的东西生搬硬套来用等等，这些都代表没有什么个人执行力，另外也存在一些个人执行力较弱的问题。
因此，中高管理人员提升个人执行力，首先言行一致、知行合一、敏于行纳于言；其次要贴近现实，结合现状，不断创新；最后就是提升个人的时间管理、计划管理、5s管理等基本管理能力。
第二，团队执行力。这是中高层管理人员所应该共同追求并达到的执行力层次。团队执行力，不再仅强调个人，而是中高层管理人员所带领或管辖的整个团队成员所展现出的整体执行力。如果缺乏有效引导和约束，整个团队如同一盘散沙，这个往东、那个往南、还有停滞不前，这个飞快，那个迟缓，就无从谈及团队合力。比如：有些团队刻意追求明星员工、追捧个人英雄主义，最后整个团队其他成员处观望消极状态；还有些团队，内部管理混乱不堪，管理者凡事拍脑袋随意恣为；也有些团队管理者，担当甩手掌柜，神龙见首不见尾，内部工作很少过问等等，这就没有团队执行力。
因此，中高管理人员提升团队执行力，首先是重要工作制度化、复杂工作流程化、重复工作规范化，要建章立制；其次，选派合适的人并放在合适的位置，让其发挥其所长，要知人善任；最后就是事前计划、事中督导、事后考评，实行全过程管理。
第三，组织执行力。这是中高层管理人员力求达到的执行力最高层次，组织执行力的提升能够给企业发展带来强劲内动力。组织执行力，对于中高层管理人员来讲，意味着升华到企业的高度，强调自身带领或管辖的团队与企业内部其他不同团队之间的互动、协作、配合。如果组织执行力做得不到位，直接展现出的就是部门本位主义、企业内耗、企业官僚作风、大企业病等，给企业发展带来严重的制约，甚至致命的打击。比如：一些企业财务部门墨守成规、按部就班、坚持己见，不顾客观特殊的条件和状况，对业务人员差旅费用过分克扣，造成业务人员纷纷离职；一些企业总部职能部门，对市场一线部门的紧急请求，漠然置之、敷衍搪塞、优柔寡断，结果造成贻误商机、信用危机等等，这些都不算是有组织执行力。
因此，中高管理人员提升团队执行力，首先培养和强化团队成员的内部服务意识，要有大局观，致力于不断提高内部员工满意度；其次利用或构建跨部门沟通反馈机制，及时了解和掌握其他部门团队的需求，以便更好的配合和协作；最后对于重要的跨部门协调协作工作要建立联席会议制，由更高一层管理者甚至公司高层领导参与其中决断。
综述
执行力是永不能回避的企业发展课题，无论国外500强企业还是国内民营企业，越来越多的专家学者研究探讨并献计献策，并且越来越多的企业经营者、职业经理人、普通员工都纷纷加入学习和改善。
通过执行力主题的学习和领悟，使我们明白要在 “做正确的事情”基础上“把事情做正确”，并力求“把事情做圆满”；要在“个人执行力”的基础上致力于打造“团队执行力”，并进一步升华为“组织执行力”，只有这样才是真正为企业持续稳健发展发挥积极的作用并且才能称为一个有价值的员工。