第一篇：管理外包员工要以共赢为本
管理外包员工要以共赢为本
人力资源管理外包是指企业通过委托外部服务商，连续提供过去通常是由企业内部有关部门，特别是由企业的人事行政部门从事的人力资源管理活动。实践证明，如果要让企业保持长盛不衰的核心竞争能力，那么把一些外部服务商做得更好的事情，毫不迟疑地外包出去。这样，企业便可以专注于自己的核心竞争力，从而能够极大地提
升自己在人力资源管理范域的竞争能力。
根据有关媒体报道，2014年以来，一批大学毕业生与北京亚太兰特信息咨询有限公司签约。“他们工作在摩托罗拉，薪酬和管理在亚太兰特。”显然，这批大学毕业生就是以外包人员的身份进入摩托罗拉(中国)电子有限公司工作的。并且，除摩托罗拉自己的员工外，与亚太兰特外包员工在同一场所内工作的人员，还有另一家外包服务提供商——汇通公司派遣的员工。
不过，亚太兰特外包员工的薪水，要略高于汇通公司派遣的员工。2014年12月，摩托罗拉发给亚太兰特一封邮件，称有关派遣17名工程师的外包服务合同不再延长。2014年1月11日，摩托罗拉又召开会议，要求这17名员工必须与亚太兰特解除劳动合同，否则将停止其在摩托罗拉的一切工作。
对于此举，亚太兰特的外包员工揣测道：“可能是想让我们中的一些人与汇通签约，从而继续为摩托罗拉工作。”结果也正如这些外包员工所揣度的那样，1月14日，17名员工找到亚太兰特，提出解除劳动合同。
当然，亚太兰特是不会吃这个哑巴亏的。这样，又经过一番波折，直到3月25日之后，才如摩托罗拉所愿，原亚太兰特的员工与汇通公司签订了劳动合同。接下来，事态的发展是不甘受辱的亚太兰特，祭起了法律的武器，将摩托罗拉推上了被告席。于是，2014年5月，在北京市海淀区人民法院，才有了北京亚太兰特信息咨询有限公司诉摩托罗拉(中国)电子有限公司一案的发生。
北京亚太兰特信息咨询有限公司称，它与摩托罗拉（中国）有限公司签订的合同，有效期自2014年1月1日至2014年12月31日。2014年1月1日，摩托罗拉终止了与亚太兰特公司的合作，却将其派去的17名工程师全部留在公司工作。亚太兰特公司认为，摩托罗拉是在明知工程师们与亚太兰特存有劳动关系的前提下，继续使用亚太兰特的员工为其工作，侵犯了亚太兰特的用工权和企业经营权。
假如这个媒体报道基本属实，北京亚太兰特信息咨询有限公司与17位工程师的合同还没有到期，并且，这些工程师并没有通过自己积极主动的努力，在法律的框架下，与亚太兰特达成解除合同的共识，而摩托罗拉（中国）有限公司却强行将他们留用，肯定是非法的行为。因为，只有当这些工程师与亚太兰特在法律的框架下，合情合理地解除劳动合同后，摩托罗拉才能聘用他们，否则是不能聘用的，更何况还是明知对方合同尚未到期。
姑且不论亚太兰特与摩托罗拉孰是孰非，但是，由该案例中引致的外包员工管理，确实让人深思。根据媒体报道，从上班第一天起，亚太兰特外包员工就发现自己胸前的厂牌是绿色，而摩托罗拉自己员工戴的却是白色的。更由于亚太兰特对外包员工管理的失位，又没有就此与摩托罗拉进行管理沟通，或采取相应对策，加强对外包员工进行相关课题的培训。
这样一来，亚太兰特外包员工将摩托罗拉的做法视为歧视，当在情理之中。所以，每次在食堂吃饭，员工就自然而然地分成两派：白牌一派、绿牌一派。亚太兰特外包员工如是地说道：“除了和上司在维修工作中的接触外，白牌绿牌都各自活动，没什么交叉。”
更加让人觉得不可思议的是，尽管亚太兰特的外包员工每天都在摩托罗拉工作，但是，来自于摩托罗拉的各种暖人心活动，却无法惠及到这些外包员工。可是，对于人力资源管理外包后产生如此严重的员工隔阂，摩托罗拉中国区人力资源总监竟然会声称，对外包人员管理的职责主要在于一线经理，对此她不了解，不便发言。
其实，早在1994年美国人力资源管理协会的年会上，galeparker主席就已经明确地指出：“人力资源部门将越来越多地参与企业的战略规划，传播人力管理技术，担当员工群体的沟通、宣传和倡议者角色，成为首席执行官的战略伙伴。”
众所周知，在知识经济时代，企业核心竞争力不竭的源泉是人才。当前，随着经济全球化的发展，市场竞争无论是朝向经度还是朝向纬度，都愈演愈烈。为了应对如此激烈竞争的外部市场环境，企业必须提升自己的核心竞争力。于是，随着人才战的愈演愈烈，员工在企业中的地位越来越重要。
任何一个组织要拥有比竞争对手学得更快、更好的能力，必须永续不竭地开发组织所拥有及可能拥有的一切人力资源。那种关于将“人力资源外包”，理解为“既然外包出去了，就将一切都撒手不管”等诸如此类的想法，是极其错误的。
而事实上，在人力资源管理外包后，企业的人力资源管理
者将从日常繁琐的工作中逐步解脱出来，集中精力于企业更高层次的人力资源开发与管理工作。从这个意义上说，即使是实行外包管理业务的组织，企业的人事行政机构更应该要重新界定好自己的角色，设法让自己的工作，投组织所拥有的一切员工之所好。
并且，还要在此基础上，设法以组织所拥有的良性企业文化去凝聚企业员工与外包员工，携手朝向企业所
拥有的共同愿景一道成长。还要特别注意，在外包管理活动中，人力资源管理部门担当员工群体沟通的作用不是弱化了，而是要大力强化起来。因为在外包活动中，要牵涉到发包方与受包方两个对等的行为主体，并且人际交往又是一种非常微妙的关系。
特别是在人力资源外包后，务必要坚持以人为本，加强与外包服务商的双方沟通与互动，来管理外包员工。只有企业的相关管理部门在职能上做出相应的改变，并努力提升自己，争取成为决策层重要的智囊团，人力资源外包后的优势才能得到淋漓尽致的发挥。
人才成为企业唯一持久竞争优势的来源已经是大势所趋，若要获得人才资源的可持续性发展，就必须要尊重知识、尊重人才。毕竟，人力资源管理外包中更多牵涉到的是人，而不是物。并且，人才的概念并不是静态的、固化的。所以，现代企业的人力资源管理部门在运营时，更多考虑的是人的因素。
考虑到员工不仅需要得到公平合理的报酬，而且也需要得到提升自我与发展自我的充分表现。这样，在满足员工工作生活质量的前提下，人力资源管理者必须对企业员工职业发展的管理，做出更多的思考和理性的规划。
倘若要深究起来，亚太兰特诉摩托罗拉案之所以发生，还是在于摩托罗拉(中国)电子有限公司，不能平缓自己的心态，立足于双方都能做强做大、共赢发展的正确理念。以前，业界对人力资源管理外包，大多都是持盲目的乐观态度。受此引致，流行的人力资源外包管理业务，泛盖到人事代理、员工招聘、培训教育、薪酬管理、职业规划、社会保险、福利、津贴等多个领域。
然而，随着亚太兰特诉摩托罗拉(中国)电子有限公司一案的发生，业内将会以更加理性的眼光，来审慎地看待人力资源外包这一西方舶来的管理创新品。并且，在人力资源外包业务越来越普及化的今天，企业的管理部门也在面临着巨大的挑战。能不能由组织的“权力中心(powercenter)”，变迁为组织的“服务中心(servicecenter)”，正在成为问题的关键。
与此同时，人力资源管理外包业务的格局，也正在得以重整。传统观点认为，组织应选择那些不涉及企业机密的繁琐事务性工作，外包给外部专业运营商。而对于那些涉及到组织秘密的管理业务仍然由企业内部组织去处理。但是，随着组织与外部服务商双方共赢格局的建立，外包业务将渗透到组织人力资源管理的各个层面，包括制度规划、设计与创新、流程整合、员工满意度、薪资及方案设计、教育训练、员工关系、企业文化建设等方方面面。
第二篇：如何管理外包员工
如何管理外包员工
2014-01-19 14:08
根据有关媒体报道，2014年以来，一批大学毕业生与北京亚太兰特信息咨询有限公司签约。“他们工作在摩托罗拉，薪酬和管理在亚太兰特。”显然，这批大学毕业生就是以外包人员的身份进入摩托罗拉(中国)电子有限公司工作的。并且，除摩托罗拉自己的员工外，与亚太兰特外包员工在同一场所内工作的人员，还有另一家外包服务提供商——汇通公司派遣的员工。
不过，亚太兰特外包员工的薪水，要略高于汇通公司派遣的员工。2014年12月，摩托罗拉发给亚太兰特一封邮件，称有关派遣17名工程师的外包服务合同不再延长。2014年1月11日，摩托罗拉又召开会议，要求这17名员工必须与亚太兰特解除劳动合同，否则将停止其在摩托罗拉的一切工作。
对于此举，亚太兰特的外包员工揣测道：“可能是想让我们中的一些人与汇通签约，从而继续为摩托罗拉工作。” 结果也正如这些外包员工所揣度的那样，1月14日，17名员工找到亚太兰特，提出解除劳动合同。
当然，亚太兰特是不会吃这个哑巴亏的。这样，又经过一番波折，直到3月25日之后，才如摩托罗拉所愿，原亚太兰特的员工与汇通公司签订了劳动合同。接下来，事态的发展是不甘受辱的亚太兰特，祭起了法律的武器，将摩托罗拉推上了被告席。于是，2014年5月，在北京市海淀区人民法院，才有了北京亚太兰特信息咨询有限公司诉摩托罗拉(中国)电子有限公司一案的发生。
北京亚太兰特信息咨询有限公司称，它与摩托罗拉（中国）有限公司签订的合同，有效期自2014年1月1日至2014年12月31日。2014年1月1日，摩托罗拉终止了与亚太兰特公司的合作，却将其派去的17名工程师全部留在公司工作。亚太兰特公司认为，摩托罗拉是在明知工程师们与亚太兰特存有劳动关系的前提下，继续使用亚太兰特的员工为其工作，侵犯了亚太兰特的用工权和企业经营权。
假如这个媒体报道基本属实，北京亚太兰特信息咨询有限公司与17位工程师的合同还没有到期，并且，这些工程师并没有通过自己积极主动的努力，在法律的框架下，与亚太兰特达成解除合同的共识，而摩托罗拉（中国）有限公司却强行将他们留用，肯定是非法的行为。因为，只有当这些工程师与亚太兰特在法律的框架下，合情合理地解除劳动合同后，摩托罗拉才能聘用他们，否则是不能聘用的，更何况还是明知对方合同尚未到期。
人力资源管理外包是指企业通过委托外部服务商，连续提供过去通常是由企业内部有关部门，特别是由企业的人事行政部门从事的人力资源管理活动。实践证明，如果要让企业保持长盛不衰的核心竞争能力，那么把一些外部服务商做得更好的事情，毫不迟疑地外包出去。这样，企业便可以专注于自己的核心竞争力，从而能够极大地提升自己在人力资源管理范域的竞争能力。
姑且不论亚太兰特与摩托罗拉孰是孰非，但是，由该案例中引致的外包员工管理，确实让人深思。根据媒体报道，从上班第一天起，亚太兰特外包员工就发
现自己胸前的厂牌是绿色，而摩托罗拉自己员工戴的却是白色的。更由于亚太兰特对外包员工管理的失位，又没有就此与摩托罗拉进行管理沟通，或采取相应对策，加强对外包员工进行相关课题的培训。
这样一来，亚太兰特外包员工将摩托罗拉的做法视为歧视，当在情理之中。所以，每次在食堂吃饭，员工就自然而然地分成两派：白牌一派、绿牌一派。亚太兰特外包员工如是地说道：“除了和上司在维修工作中的接触外，白牌绿牌都各自活动，没什么交叉。”
更加让人觉得不可思议的是，尽管亚太兰特的外包员工每天都在摩托罗拉工作，但是，来自于摩托罗拉的各种暖人心活动，却无法惠及到这些外包员工。可是，对于人力资源管理外包后产生如此严重的员工隔阂，摩托罗拉中国区人力资源总监竟然会声称，对外包人员管理的职责主要在于一线经理，对此她不了解，不便发言。
其实，早在1994年美国人力资源管理协会的年会上，galeparker主席就已经明确地指出：“人力资源部门将越来越多地参与企业的战略规划，传播人力管理技术，担当员工群体的沟通、宣传和倡议者角色，成为首席执行官的战略伙伴。”
众所周知，在知识经济时代，企业核心竞争力不竭的源泉是人才。当前，随着经济全球化的发展，市场竞争无论是朝向经度还是朝向纬度，都愈演愈烈。为了应对如此激烈竞争的外部市场环境，企业必须提升自己的核心竞争力。于是，随着人才战的愈演愈烈，员工在企业中的地位越来越重要。
任何一个组织要拥有比竞争对手学得更快、更好的能力，必须永续不竭地开发组织所拥有及可能拥有的一切人力资源。那种关于将“人力资源外包”，理解为“既然外包出去了，就将一切都撒手不管”等诸如此类的想法，是极其错误的。而事实上，在人力资源管理外包后，企业的人力资源管理者将从日常繁琐的工作中逐步解脱出来，集中精力于企业更高层次的人力资源开发与管理工作。从这个意义上说，即使是实行外包管理业务的组织，企业的人事行政机构更应该要重新界定好自己的角色，设法让自己的工作，投组织所拥有的一切员工之所好。并且，还要在此基础上，设法以组织所拥有的良性企业文化去凝聚企业员工与外包员工，携手朝向企业所拥有的共同愿景一道成长。还要特别注意，在外包管理活动中，人力资源管理部门担当员工群体沟通的作用不是弱化了，而是要大力强化起来。因为在外包活动中，要牵涉到发包方与受包方两个对等的行为主体，并且人际交往又是一种非常微妙的关系。
特别是在人力资源外包后，务必要坚持以人为本，加强与外包服务商的双方沟通与互动，来管理外包员工。只有企业的相关管理部门在职能上做出相应的改变，并努力提升自己，争取成为决策层重要的智囊团，人力资源外包后的优势才能得到淋漓尽致的发挥。
人才成为企业唯一持久竞争优势的来源已经是大势所趋，若要获得人才资源的可持续性发展，就必须要尊重知识、尊重人才。毕竟，人力资源管理外包中更多牵涉到的是人，而不是物。并且，人才的概念并不是静态的、固化的。所以，现代企业的人力资源管理部门在运营时，更多考虑的是人的因素。
考虑到员工不仅需要得到公平合理的报酬，而且也需要得到提升自我与发展自我的充分表现。这样，在满足员工工作生活质量的前提下，人力资源管理者必须对企业员工职业发展的管理，做出更多的思考和理性的规划。
倘若要深究起来，亚太兰特诉摩托罗拉案之所以发生，还是在于摩托罗拉(中国)电子有限公司，不能平缓自己的心态，立足于双方都能做强做大、共赢发展的正确理念。以前，业界对人力资源管理外包，大多都是持盲目的乐观态度。受此引致，流行的人力资源外包管理业务，泛盖到人事代理、员工招聘、培训教育、薪酬管理、职业规划、社会保险、福利、津贴等多个领域。
然而，随着亚太兰特诉摩托罗拉(中国)电子有限公司一案的发生，业内将会以更加理性的眼光，来审慎地看待人力资源外包这一西方舶来的管理创新品。并且，在人力资源外包业务越来越普及化的今天，企业的管理部门也在面临着巨大的挑战。能不能由组织的“权力中心(power center)”，变迁为组织的“服务中心(service center)”，正在成为问题的关键。
与此同时，人力资源管理外包业务的格局，也正在得以重整。传统观点认为，组织应选择那些不涉及企业机密的繁琐事务性工作，外包给外部专业运营商。而对于那些涉及到组织秘密的管理业务仍然由企业内部组织去处理。但是，随着组织与外部服务商双方共赢格局的建立，外包业务将渗透到组织人力资源管理的各个层面，包括制度规划、设计与创新、流程整合、员工满意度、薪资及方案设计、教育训练、员工关系、企业文化建设等方方面面。
第三篇：人本管理—企业与员工的共赢之路
人本管理—企业与员工的共赢之路
2014-07-05 芯烨科技
很多人说到人力资源，可能第一想象就是人员招聘，然而现代人力资源是将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动创造性地开展工作。
而对于员工来说，不仅是安排工作，还要根据组织目标和个人状况，为其做好职业生涯规划，不断培训，不断进行横向及纵向的岗位或职位调整，充分发挥个人才能，量才使用，人尽其才。
事实上芯烨就是这样做的，芯烨的企业文化也就是这样体现的，公司为员工提供的不仅是一个职位，更是一份事业。因为芯烨始终把公司的员工作为最大的财富，让员工与公司共同成长，为员工提供实现理想的平台，使员工在芯烨这个大家庭能感觉到家的温暖以及作为公司一份子应尽的责任。
公司不断加强人才的引进，除对外网络、媒体、校园、各类招聘会外，更注重打造内部人才晋升机制，充分贯彻、执行、彰显芯烨公司以人为本的用人理念，具体表现为：定期晋升、不定期晋升（包含内部招聘）、破格晋升三种形式，拓宽晋升渠道，使员工的工作更有目标性，让员工在成长与进步到一定阶段后，能够找准下一步的位置，使大家看到希望，并感觉有付出就会有收获，有能力就有平台，有担当就有晋升机会。
公司为了激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质，也使各级管理者通过对下属在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，
并在此基础上制定相应绩效考核方式的调整，由季度的考核调整为月度考核，同时，公司薪酬政策将原来的职务工资划分成12个等级标准进行激励，当然这种薪酬制度也可以根据具体情况采取有区别的薪酬管理方法，对于表现比较好、业绩比较高、能力比较强的员工给予高薪酬，这样可以很大的激励员工，调动员工的积极性与主动性，为企业创造更多的价值。这些制度的不断完善，主要是为了增强组织的运营效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。
2014年公司成立了学习和纪律两大体系组，为提升公司整体的专业技能，让所有芯烨人找准学习方向，挖掘公司各部门的人才；为营造积极向上的工作氛围，提高纪律意识，打造特有的专业企业形象的成果而奋斗。两个体系组在总学委及总纪委的带领下，与体系成员每周至少一次会议探讨工作的开展，形成了自己的学习信息策划组、各技能培训组、氛围中心小组、工作规范小组及6s小组，推动员工在学习中得到成长。
公司根据战略发展，建立健全并完善人力资源管理体系，制定和完善公司管理制度，致力于提高公司的综合管理水平，塑造、维护、发展公司企业形象与文化，使企业在市场竞争中立于不败之地。
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第四篇：企业员工宿舍管理外包
企业员工宿舍管理外包
企业员工宿舍管理对一个企业非常之重要。企业的发展，无论其技术、设备多么先进，企业有多么雄厚的经济实力，归根到底，是人才的竞争。企业的都讲以人为本。企业员工千里迢迢来到这里，在公司领导的带领下，工作、学习和生活，他们在外的家就企业，在外的安身之处就是宿舍，宿舍的条件，宿舍的管理，成为很多企业留住员工的一个必备的项目。 ? 企业如何的优秀，员工第一眼看到宿舍，就知道企业有没有尊重他们！他们的第一印象
就是去留的决定。
? 重要客户考察公司，上级领导视察企业，先去宿舍，再去食堂，然后才去车间，宿舍的
说服力可见一斑。
? 面对激烈的市场竞争，每天近一半的时间，是在宿舍调整好自己的身体，收拾自己的心
情。每天走出宿舍，上班的员工才会朝气蓬勃，精神饱满。
? 企业除了给员工高工资，老板更希望来这里的每一个员工以厂为家，宿舍算是半个家，
希望有尊严的工作。
建设好宿舍，管理好宿舍，都非常重要。在很多企业，宿舍管理上的问题，略作说明。 ? 很多企业宿舍建设了非常好的硬件，软件——管理上，缺乏匹配的科学管理服务。 ? 宿舍管理中的脏乱差，始终是每一个管理者头痛的事情，要不不管，或者睁一只眼，闭
一只眼，得过且过。
? 宿舍管理中奖惩罚，或者更严厉的管理措施，很多时候会把矛盾激化，给企业管理带来
影响。
? 新一代的工作群体，不再接受强制管理，他们认为打工不是坐牢，管的太严，他们就或
走，或者在其他的地方可能做出对企业有损失的事情。
? 好老板，好心想管理好宿舍，可是投入和得到效果差距太大。
? 宿舍管理走过场，走形式，走极端，管理员流动性非常大，或者缺少作为。 ? 就是企业希望做好宿舍管理，也极其缺乏宿舍管理方面的优秀人才和方案。
种种问题，越来越成为企业管理中的一个老大难问题。如何更好地解决好宿舍问题呢？将宿舍管理外包，我们和爱科技就是宿舍管理服务外包的专业公司。
有专业的团队，提供专业的管理，专业的服务，不仅提升了企业的整体形象和管理水平，而且降低了企业的管理成本。各有所专，各有所长，让企业做其专长的事情，我们帮企业做好后勤服务。我们作为第三方，不仅可以进行目标管理，企业由管理者，成了监管者，而且可以让员工获得更好的服务，缓冲企业与员工之间的矛盾，最终是将企业家，领导的爱心传递给每一个员工，使每一个员工能够安心的，视厂如家，精神饱满的投入工作、学习和生活中，创造和谐发展的局面。
如何才能做好宿舍管理呢？
宿舍管理是一个服务型工作，服务就要用心付出，宿舍管理最重要的是视员工如自己的亲人，用尊重，用和，用爱做好服务，让员工产生家的感觉，企业自然会更加和谐，更好的发展。
我们的专职队伍，不仅有各类硬件维护技术人才和科学的管理流程，更重要的是，每一个和爱员工，用感恩和爱对待自己工作和生活，赢得人心，就是我们的企业价值。
宿舍管理服务外包，可以根据企业实际情况，通过实际考察，约定外包管理服务具体项目和内容，以及考核标准。
宿舍管理外包，能给您的企业带来好的变化！
深圳市和爱科技有限公司
电话： （0755）
2967 0866
第五篇：坚持以人为本实现人企共赢
近年来，我们xxx厂按照“以观念更新推动理念创新，以文化发展推动管理升级”的公司企业文化建设总体思路，积极培育和发展以人为本的企业文化，实现了企业发展与人的发展的良性互动。一、准确把握以人为本内涵，为企业创新发展提供理念引导时代的发展、社会的进步、管理的升级换代以及大庆传统的经验都告诉我们，企业要发展，必须尊重人、关爱人、依靠人、塑造人，注重发挥人的主观能动性，才能不断增强企业的向心力、凝聚力与核心竞争力。我们xxx厂在“以人为本”的企业文化创建实践中主要从三个方面把握以人为本的内涵。1、坚持以员工利益为本。企业是人，人是关键，企业无人则止；企业靠人，人是主体，人在企业活动中处于中心地位；企业为人，人是目的，办企业最终是满足人的需求。人在社会生活中，有各种各样的需求，这些需求的满足就是人们的利益之所在。马克思说过：“人们奋斗所争取的一切，和他们的利益有关”。在计划经济时代，个人物质利益被忽视。改革开放以后，物质利益原则逐渐被承认，并开始作为调动人们积极性的一个基本手段，满足人们的物质利益是满足人的一切需求的前提。这几年，我们通过大力推进管理创新和技术创新，挖潜增效，不断让员工从企业发展的过程中得到利益、见到实惠，增强了员工对企业的归属感。目前，我们萨南油田正处在高含水后期开采阶段，综合含水上升、自然递减加快、生产成本逐年紧张，创造效益的空间越来越有限，与员工迫切需要提高物质文化生活水平的需求形成反差。因此，满足员工的需求，必须依靠企业的可持续发展。油田公司百年油田的宏伟目标提出后，为统一思想认识，用目标凝聚员工，我们在全厂范围内组织了大讨论，用辩证的观点正确看待矛盾，用实践的观点科学认识油田，用发展的观点积极谋划未来，使大家充分认识：创建百年油田关系着我们企业的长远发展，维系着我们员工的根本利益，是企业与员工的共同利益所在，也是每个员工满足需求的现实的物质基础。关注企业就是关注自己，支持企业就是支持自己，只有企业发展了，员工利益才能得到保证。通过形势任务教育，广大员工坚定了实现百年油田宏伟目标的信心。进而我们又引导员工以“四个不一样”理念为指导，堂堂正正地追求自己合理的物质利益，正确处理好眼前利益和长远利益、具体利益与根本利益、个体利益和整体利益的关系。目前，“我靠企业生存，企业靠我发展”理念已经成为广大员工的共识。2、坚持以人力资本为本。美国经济学家舒尔茨提出，经济增长的源泉不能只靠增加劳动力的物质投资，更主要的是靠人的能力的提高。企业发展最终要靠员工来实现。油田公司提出的创建百年油田是前无古人的伟大事业，有无数的“瓶颈”和极限需要去攻克，因此，必须以人才作支撑、以素质作保证、以企业大量的不断增值的人力资本为依托。为此，我们大力倡导“人人皆可成才、人人尽可成才”的文化理念，坚持把培养人、提升人作为给员工最好的关怀，明确提出：懂业务善经营的管理者是人才，具有创新能力的技术人员是人才，精通本工种基础知识、掌握过硬操作技能的岗位工人同样是人才。引导大家认识到，在人力资本增值上企业的主导性作用固然重要，员工个人的主动性精神更为关键。因此我们致力于学习型组织的建立，加大人力资源开发力度，使人力资源向人力资本转化。在开发范围上，强调“不忽视任何一个岗位，不放弃任何一名员工”，努力把每一名员工都培养成为具有一技之长的有用人才；在开发投入上，坚持“今天的人力资本投入就是明天的企业超额利润”，不惜重金培养人才；在开发方式上，主张组织与个人并重、知识与技能并重、资源共享内外并重，着力构建人力资源开发的立体格局。3、坚持以人的全面发展为本。以人为本的根本要义在于，人们从事的一切活动的最终目的，是为了实现自身的利益、权利和价值，促进人的自由、和谐和全面发展。因此，我们在企业发展过程中始终把员工的全面发展放在首位，在研究制定政策时，首先考虑人的因素。我们强调，人的全面发展，就是把员工的物质生活、文化生活、政治生活一致起来；把员工的文化科技水平、思想道德水平、劳动创造水平同步起来；把员工的身体健康、思想健康和行为健康和谐起来。在提高员工物质生活水平的同时，要想方设法满足员工应有的政治权益和高品位的精神需求，不能片面强调物质生活而忽视员工的精神因素；在推进企业科技进步和提高员工文化素质的同时，要培养员工远大理想和崇高信念，不能让员工精神空虚、道德滑坡，落后于科技进步的步伐；在关注员工身体健康的同时，要关注员工的思想稳定和行为健康，不能让员工受到不良习俗和落后文化的侵蚀。2014年以来，我们先后制定下发了促进员工民主管理、保障员工安全健康与劳动保护、改善员工生产生活条件、加强员工知识技能培训、强化员工思想教育及精神文明建设的制度办法与文件40多项。同时，我们还制定了员工 “创业人（目标宏远、艰苦奋斗、开拓进取）、老实人（当老实人、说老实话、办老实事）、高尚人（遵章守法、助人为乐、文明礼貌）、技能人（爱岗敬业、技能过硬、崇尚一流）”的形象标准，促进了员工队伍整体素质的提高。二、着力构建以人为本机制，为企业创新发展提供智力支持人是企业的主体，更是企业的资源。只有将“一切为了人，一切关爱人，一切尊重人”的人本理念，融入企业管理思维，依托提升机制体现能力关怀，培育素质文化形成价值导向，感染员工自我审视，感召员工追求卓越，才能不断使员工提升实力、增添动力、迸发活力，推进企业持续创新发展。确定目标激励人。员工发展与企业发展只有同频才会产生共振。我们在“以人力资本为本”理念引领下，瞄准企业长远发展目标，盘点企业人力资源现状，大力实施“163人才工程”，以构建学习型团队为目标，以建设六支队伍为支点，以建立三项机制为保障，形成全员覆盖、全面发动、全过程激励、全方位推进的员工发展导航新格局。为实现“163人才工程”总体目标，全厂各级组织积极行动。用措施保证目标。针对员工不同群体特点和需求，构筑多极学习培训体系，举办6期历时6个月近300人的基层队长书记培训班；建立开放型、互动式科以上青年干部～；聘请国内著名培训师，精选培训课题，提升各级管理人
员素质；组织50名非油田开发主体专业大专以上毕业生，在大庆石油学院进行一年时间的专业知识脱产强化培训，培养一线技术骨干；着眼“一岗精、二岗通、三岗懂”，对岗位操作员工进行工种技能轮训和重点培训，培养一专多能的岗位操作骨干。用典型示范目标。大力选树不同层面的典型，激励引导员工把获取荣誉看成事业上的最大发展和成功，自觉把实现个人价值与提升企业价值有机结合，发奋追求，争创一流。我厂第六作业区张庆斌，是一名普通的测试工，多年来坚持“在革新中创效，在岗位上成才”，先后有20多项技术革新成果在厂和油田公司获奖, 有4项革新成果获国家专利，为企业创效300余万元，曾被评为集团公司技术能手，我们把他选树为杰出青年岗位能手。工程技术大队高级工程师侯玉芳，坚持“创新始于现场”的工作理念，着眼于不断提高措施井施工设计的经济性和技术可行性，优化各类区块采油工程方案20多个，节约大量投资与生产成本，我们把她选树为党员科技明星和巾帼建功标兵。此外，我们还激励引导干部员工关注集体目标。制定了《铁人基层队》标准，以“五个争一流”的目标和28项具体标准凝聚基层干部员工。搭建平台成就人。以公司“发展的企业为人才的发展提供广阔的平台，发展的人才为企业的发展创造无限的空间”的“人才观”为指导，全厂各级党政工团齐心协力，根据企业不同时期发展需要，积极为各级各类人才和广大员工提供舞台，充分激发员工的创造性，让员工感受到有所作为的光荣和不断超越自我的满足，对企业产生强烈的归属感和奋发成才的进取心。突出创新主题，为员工搭建创新平台。我们坚持“扬创新之帆，走发展之路”的发展理念，“十五”前三年，根据油田发展形势，先后开展了“精细管理年”、“管理创新年”和“创新发展年”主题年活动，大力实施精细油田管理，开展十大管理创新，探索作业区专业化模式、物资扁平化管理、内部模拟市场，以及基层队“一元动态”和“流水线”管理方法，为广大员工、特别是各类人才提供了展示才华、创造业绩的广阔空间。今年以来，我们更是把创建百年油田大业，作为人与企业共发展的世纪平台，确定技术创新“十大课题”和管理创新“九个重点”，带领员工“实干大干成大业、创新创效谋发展”。坚持“号、手”联动，为青年搭建成长平台。全厂各级团组织在活动中开辟阵地，搭桥铺路，促进青工讲求岗位文明，增强岗位技能，创造岗位效益。广大青年热情参与，积极争创，涌现出各级各类青年岗位能手467人；我厂南五联合站在创建青年文明号过程中，结合本站特点，抓住安全生产的关键环节，丰富创新内涵，自觉践行“做五联人，铸五联魂”的创建承诺，实现安全生产13000多天，去年荣获首批“全国青年安全生产示范岗”称号，成为公司唯一获此殊荣的单位。实施“群星工程”，为党员搭建展示平台。号召广大党员充分发挥党员的先进性，争做表率当“明星”，去年 “七一”选树30名党员管理明星、党员科技明星、党员操作明星并进行大力表彰，编辑《群星璀璨》通讯集进行广泛宣传，目前我厂广大党员在管理上追求高水平，在技术上追求过得硬，在工作上追求高标准已蔚然成风。制定政策开发人。实践使我们感到，员工内在动力被激活并持续增值，最终要靠科学华、规范化、人性化的机制做保障。几年来，我们大力倡导一定要让对企业做出突出贡献的人有利有名有位，坚持企业机制建设与文化建设有机融合，用荣誉和待遇激励人才，用关爱和尊重感召人才，为人才发展营造持久浓厚的氛围。一是让有真才实学的人“有利可图”。不断完善考核评价和分配机制，2014年出台《重大科技贡献者奖励办法》，召开科技大会对5名有突出贡献的科研人员分别一次性奖励3万元；2014年制定出台《创新创效奖评审暂行办法》，出资近百万元对全厂63项管理创新奖、技术创新奖、岗位创效奖获奖者进行隆重表彰；厂里还定期举办技术大赛，对各类工种第一名的青工授予“杰出青年岗位能手”称号，每人奖励1000元，优先评聘助理技师，各基层单位还分别采取了组织获奖人员旅游休养、提高奖金系数等激励办法，鼓励员工岗位成才。二是让有发明创造的人“有名可扬”。第六作业区采油三区四队采油工王春荣今年50岁，他总结自己11年的洗井经验，发明了简洁高效的油井热洗操作方法，我们在大力表彰的同时，把成果命名为“王春荣热洗法”，并在全厂广泛推广。这既是一种激励，更是一种文化。通过大力营造“尊重人才，尊重创造”的环境文化，更好地调动了员工的创新创效积极性，也增强了员工的成就感和回报企业的忠诚度，三年来，全厂共完成科研推广和现场试验263项，获公司级科研项目、革新项目奖43项，创经济效益24633万元。三是让德才兼备的人“有位可就”。在管理人员和专业技术人员的选拔使用上，不唯身份重业绩，不唯学历重学力，积极引入竞争机制，为员工展现自我、发展自我打开了绿色通道。我厂作业大队青工刘善庆立足艰苦岗位十几年，勤学苦干，锤炼作风，曾荣获厂“党员操作明星”、油田公司和黑龙江省“技术能手”等称号，～年竞聘中他得到大家的一致认可走上大修一队技术员岗位。几年来，全厂先后有314名优秀工人经过公开竞聘被选拔到干部岗位。通过公开、公平、公正的岗位竞聘，员工岗位成才的需求更加迫切、信心更加坚定，“岗位靠竞聘、薪酬凭贡献”已在全厂形成共识，呈现出人人争先、奋发向上的喜人局面。三、精心营造以人为本氛围，为企业创新发展提供环境保障环境是人与企业进步发展的前提和保障。几年来，我们坚持精心营造团结真诚向上的人文环境和清新优美温馨的工作环境，进一步规范和引导员工行为，使企业核心价值理念成为员工的价值取向和自觉行动，有效地激发了员工的内在潜能和动力。1、注重员工与企业的和谐。员工为企业发展尽责，企业为员工发展助力。我们注重引导员工把个人意愿与企业愿景高度统一起来，在实现企业大目标的同时实现个人价值。一是保障员工的参与权。在完善职工代表大会实施办法的基础上，探索基层民主管理经验，实施优秀代表提案奖励机制，广大员工通过恳谈会、公开栏、企业网等途径，参与企业经营决策、关注企业发展动态、监督管理热点问题，提高了企业经营管理及重大事项的透明度，促进了职工主人翁地位的落实。二是培养员工的忠诚度。诚信是市场
经济的基本要求，只有员工对企业保持高度的忠诚、才能激发强烈的责任感。去年，我们在全厂青工中开展《把信送给加西亚》读书研讨活动，教育引导员工以书中主人公为榜样，增强主动性、强化责任心，争当企业“送信人”，尽职尽责做好每一件事情。采油48队在一次资料检查中，发现一口水井日注水量异常上升了46m3，有人担心如实上报可能会影响检查评分。但班子成员一致认为，在资料录取问题上一定要实事求是，决不能含糊，名次可以降，为油田负责一辈子的思想不能丢。进而形成了“只要真实的资料，不要虚假的荣誉”的理念，全队员工从严从细对待每一项工作，不放过一个“低标准”，不原谅一个“小差错”，不容忍一个“过得去”。正是凭借这种高度负责的态度，使全队生产管理始终保持高水平，先后荣获大庆油田唯一金牌“七连冠”采油队、油田公司“功勋”采油队、集团公司先进基层党组织及“百面红旗”先进单位等称号。三是实现员工行为的规范化。员工的形象代表企业的形象，特别是作为上市企业的组成部分,我们每名员工的一言一行都将直接间接地影响企业在市场、股东和客户心目中的形象。为此，我们不断加强员工思想教育、完善各项规章制度，从规范员工文明用语、衣着服饰、工作标准及相关流程做起，使各项工作有章可循、有法可依，并严格制度执行，加强纪律约束，2014年以来，先后依法与30名违法违纪过失员工解除了劳动合同，并通过编制人事政策宣传手册、员工违法违纪典型案例及有关规章制度选编，保证了员工知情守法，促进了企业生产经营的和谐有序进行。2、注重个人与团队的和谐。企业员工作为团队的一员，只有时时感到集体大家庭的温馨，才能发自内心地热爱这个家，关心这个家，愿为大家庭做贡献。近年来，我厂十分注重员工工作和生活环境的改善，满足员工的不同需求。一是满足员工对环境的需求。筹集资金为采油一线小队配备了台球、乒乓球、电视机等文体用品，修建和完善了荣誉室、图书室、活动室、配餐点，发放配备各类书籍及学习用品，为员工营造了清洁舒适的工作学习环境。目前，全厂166个一线基层队，有图书室78个，藏书40355册。厂团委结合开展“青年读书计划”活动，今年为基层团支部配书5100多册，其中制作成10个流动书箱有1100多册书在基层团支部传阅。二是满足员工对安全的需求。构建安全文化体系，树立了“人人讲安全，事事保安全”的理念，开展“以人为本，关注安康”活动，在成本非常紧张的情况下，拨付专项资金5000万元，为生产一线完善了岗位防中毒、防污染、防侵害措施，定期对员工进行健康体检，保证了员工的健康和安全。2014年以来，我厂连续三年获油田公司安全生产、文明生产金牌，并于～年获得了全国“安康杯”优胜奖。三是满足员工对情感的需求。广泛开展建设“职工之家”和“职工小家”活动，透过人文关怀，强化小团队的家庭感觉。采油43队确立了“队以人为本，人以队为家”的核心理念，通过塑家风、立家规、建家园，积极营造“家”文化氛围，让每名员工都感到家的温暖、家的亲切，极大地激发了员工的集体荣誉感和责任感。有的员工主动把家中的盆花拿到单位，并自费购买窗帘、装饰品把值班室装饰一新，充分体现了个人与团队的和谐共进。3、注重人与人的和谐。在现代化大生产条件下，建立员工之间以及相关利益方之间的和谐关系，实现良好的沟通协作，对保证企业有效运营及健康发展至关重要。我们注重从四个方面促进这种和谐的关系：一是建立互信的干群关系。注重继承大庆优良传统，把“信任”作为干部群众理解与沟通的基础，对干部提出了“三句话”要求，使干部懂得，只有清清白白做人，才能让群众佩服；只有老老实实工作，才能让群众信服；只有公公道道办事，才能让群众折服。通过编印基层干部知识手册、组织基层干部培训，促使干部自觉继承发扬大庆精神、铁人精神和优良传统，从上班穿工服等小事做起，从关心员工冷暖等细微之处抓起，知民情、达～，做群众的贴心人，有效密切了干群关系。二是建立互动的师徒关系。在青工中广泛开展“导师带徒”活动，选出品质好、作风过硬、技术水平高的工人技师、技术能手与新入厂、新上岗青工结成技术帮教对子993个，通过签订师徒合同，鼓励师傅传技术、带作风，激励青工学本领、强素质，师徒之间相互关心、相互促进，加深了交流与沟通，促进了技能水平的共同提高。三是建立互助的人际关系。倡导员工相互关心、相互帮助、加强团结、增进友谊，全厂各基层单位员工自愿集资建立互助基金68万元，较好地解决了员工的“燃眉之急”。同时，坚持大力实施送温暖工程，完善了困难员工生活保障机制，对员工的困难做到掌握准确、关心到位、帮助及时，体现了组织的关心与温暖。四是建立互融的社区关系。以图书馆、体育馆、萨南广场等文化阵地为依托，成立英语沙龙、网络教室、文学协会、体育协会等八大协会。积极开展各类智力竞赛、文艺演出、体育比赛等活动，广泛吸收社区的友邻单位和其它群体人员参加，让全体萨南人在欢乐祥和的气氛中，共用团结合作的大舞台；在潜移默化的影响中，营造和谐融洽的小天地，从而为企业发展稳定提供良好的环境保障。几年来，我厂在企业文化建设实践中，做了一些工作，见到了一定效果，但与公司的要求及兄弟单位相比还有较大差距。(请您继续关注本站：)我们也深刻地认识到，在致力于“持续有效发展、创建百年油田”的今天，比任何时候都更加需要先进文化的引领和支撑。今后，我们将继续认真贯彻落实油田公司企业文化建设的各项部署，进一步扎实工作，开拓创新，不断用优秀的传统文化和先进理念培育高素质员工队伍，为打造百年油田做出应有的贡献。