设计悬念随笔 篇一
黑的夜，是无尽的绵延，风呼呼，那只是远久的鬼叫。
没有人敢接近那块地方，只知道那有朵玫瑰。
带刺的玫瑰，勾引着无数鬼师前来降服，那是300w的金钱奖励。
叶因此而来，似退役军人的他手上戴着禁戒，装着5五行符咒的令无数小鬼令其煎熬，双手下士无数的鲜血。
火，狼，麟，修卷入其中，等待的是死亡的审判，结成同盟，同舟共济？
殊不知他们只是祭葬品，风来了，带刺的玫瑰与夜融合在一起，俊俏的脸庞下是不堪的往事，只是期待活下去，已有万人成为白骨，呼呼的，令人不敢接近，白琳小学，是否是阴谋。
焰罗王的审判，如彼岸花般分开，复仇，成为他们的共同梦想。
敬请收看下周的《半夜女鬼来敲门》。
大家是否猜到剧情了呢。猜到的大概，我提前给他看哦。
门的悬念作文 篇二
学校大厅的门被踢破了
——可怜的门，自从安上那天起，几乎没有一天不挨踢。十三四岁的孩子，正式撒欢儿的年龄。用脚开门，用脚关门，早已成了不足为奇的大众行为。
教导主任为此伤透了脑筋，他曾在门上张贴过五花八门的警示语，可是不顶用。他找校长：干脆换成铁门——让他们去“啃”那铁家伙吧。校长笑了，说，放心吧，我已经定做好了最坚固的门。很快，破门拆下来，新门装上去了。
新门似乎带了“人缘”，装上以后居然没有挨踢过，
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孩子们走到门口，总不由自主地放慢脚步。阳关随着门扉旋转，灿灿的金色洒了孩子们一身一脸。穿越的时刻，孩子们感觉到了爱与被爱的欣幸。
这道门怎能不坚固——他捧出一份足进的学会了珍惜与呵护。
——这是一道玻璃门。
联想收购悬念 篇三
联想收购悬念
本刊记者 王冰凝历来甚少做外部收购的联想，在不到一年时间内相继将厦华手机、汉普咨询、智软和中望纳入麾下。但联想的快速收购的确带来一个不可回避的事实：如何解决与新公司之间业务发展及企业文化的融合问题？
以双模式电脑为代表的技术翻身，引爆媒体的“关联应用”理念，向IT服务转型的战略……联想频频行动，而最引人注目的当属其在一年时间内通过四次资本运作成功收购厦华、入主汉普、合资智软、携手中望的连续购并运作。这在IT业并不多见，加之此举出自甚少做外部收购的联想，故有人称20为“联想收购年”。
四张牌
年2月媒体频传“联想进军手机业务”，联想却坚持严格封锁消息。在业界为时不短的期待中，联想集团和厦华电子股份有限公司终于宣布共同出资1.5亿元人民币组建新的合资公司，并购双方原有的手机业务。新公司暂定名“联想厦华移动通信公司”，联想占60%股份，厦华占40%股份。联想负责手机业务的副总裁、新合资公司总经理刘志军称：“未来手机品牌以‘联想’为主，‘厦华’为辅。”业内人士分析指出，同一产品以两种品牌开拓市场并不现实，最大的可能是先以“联想”为主、“厦华”为辅，而后“厦华”手机逐渐淡出市场。
事实上，联想酝酿已久的收购厦华之举不过是投石问路。“从前台到后台，从产品到方案，从单一到丰富”――联想的目标是抛开传统PC厂商的概念，拓展新业务，形成理性思路。为此，联想制定了一个完整的并购计划，进军手机业务便是联想于“关联应用”战略中布下的关键一子。
一系列购并行动随即紧锣密鼓地展开。2002年3月，联想在香港宣布以5500万港元现金加上联想企业IT咨询业务，控股汉普管理咨询公司51%的股份。此外，联想企业IT咨询业务人员将与汉普现有队伍整合成为国内规模最大的管理咨询与IT服务公司。由此，国内最大的IT咨询服务业务为联想顺利掌握。业内人士认为，这不但意味联想向服务型企业转型迈出有力一步，同时也借此向投资者发出明确信号：联想正在、也完全有能力打破以来形成的PC困局。
2002年4月18日，联想又宣布投资2333万元牵手智软(中国)电脑系统开发有限公司，共同成立联想智软计算机科技有限公司。联想占该公司70%股权，联想集团高级副总裁俞兵出任该公司董事长，原智软总经理王太权继任新公司总经理。两家公司从事保险领域IT服务的人马也将合二为一。联想将利用智软在钢铁产业和保险产业的咨询优势，全面进入IT服务行业应用新领域。
2002年12月20日，联想集团正式与中望商业机器有限公司联合成立联想中望系统服务有限公司，该公司由联想控股90％以上，第一期投入6000万港币，未来2～3年内将根据公司业绩总共达成2亿元左右的收购额。中望原总裁孟霖担任新公司的CEO。
在完成2002年最后一次收购后，联想集团副总裁马雪征表示：“联想目前资金状况具备并购的物质条件，同时在市况不好的情况下可以拿到一家条件不错的公司”――据说联想手中现金达20多亿港元，只要有合适的项目即可出手并购。
一大核心
2002年联想的角色定位发生了微妙的变化。“PC制造商”联想在以关联应用为代表的技术战略背景下也在进行某种超越，“全球领先的高科技公司”的梦似乎曙光在前。柳传志和杨元庆不约而同地认识到联想发展的一大核心――技术，并更加坚定它为联想未来长期战略，因为在超越“PC制造商”的嬗变过程中，技术是新联想的基础。
其实，四次收购行动正是围绕着这一大核心展开，转型IT服务也不过是其技术战略必须走的一段路而已。
联想集团自宣布转型战略以来，接连的四张牌迅速为其进军IT服务打开了局面。随之，联想IT服务业务群组与国际电信计费领域知名厂商CSG结盟，强势进军中国电信IT服务市场。至此，联想在电子政务、金融、保险、电信等四大业务领域建立完整体系，加上IT服务基础平台、水平应用及系统外包三大横向业务，已经在IT服务领域布下了“三横四纵”的业务格局。其业务范围涵盖了从咨询、实施、集成到运营外包的全价值链服务，标志着联想已开始走向“全面IT服务运营商”的角色定位。
客观地审视，联想2002年四次收购的确使其基本完成四大IT服务领域的布局，构成了联想IT应用服务的完整体系。但尽管这一体系总体构造完美，但在不到一年时间以闪电速度筑成，其内部结构和质量却令人存疑。而就现在形势看，联想新世纪技术创新和服务转型的战略实现程度如何，与其下一步与并购企业的整合程度息息相关。
两个悬念
麦肯锡咨询公司曾有研究表明：如果以股东财产的增值为评价标准，获得成功的仅为23%，不相关经营领域企业的并购成功率只有8%。其结论是并购会降低效率，并购也并不能真正地鼓励创新。
通过投资、兼并和收购这种较高层次上的资源整合和资金运作的策略来发展扩张与转型的联想，自然也无法避开这一规则，尤其联想2002年胃口奇大，难免让人担心消化不良。
首先，被联想并购企业的业务战略与联想业务的契合度可能存在难以调和的矛盾，比如汉普作为一家咨询公司，企业战略、企业管理等咨询涉及商业机密，有了联想这样的大股东，以后如何去做IT行业其他大公司的咨询业务？那些把联想作为竞争对手的企业如何相信汉普？“其实，这是一个共性的问题，不单存在于联想。”联想品牌推广部宣传处负责人郭彤彦告诉《新财经》记者，“但咨询行业有自己的。规则，咨询业务要签订保密协议，咨询公司有义务在2～3年内为客户保密。汉普自然遵循这一规则。话说回来，联想目前国内的竞争对手不外乎同方、方正等，他们都有自己的咨询公司，也不会找上汉普。而且，中国市场很大，避开IT行业不谈，汉普已经有开发不完的业务。”
但分析师指出，联想出巨资连续并购四家企业，却一贯坚持购并对象有客户需求、有大规模赢利潜能、能带来协同效应的前提条件，追求大额回报是必然。但并购汉普咨询之初，先传出有汉普创业高层离职，后撤销SCM事业部、CRM事业部裁员10余人。同时广州智软的情况也不甚理想，原定年销售目标3000万，2002年1～6月份却完成不到50万。尽管随后联想祭出三大法宝――品牌延续、稳定团队、柔性整合，缓冲了联想IT服务由于采用行业和业务层次两个维度而在整合期间造成的冲突，但能否顺利走完此艰程，还需拭目以待。
另一个悬念是，历来并购双方不同的企业文化、管理理念之间都存在巨大冲突，联想作为收购方在一年内连续四次大规模收购行动之后当年也面临此难题。郭彤彦认为，“联想在自身开拓发展中建立了强品牌优势，但的确会面临问题，如能否在以产品文化为导向的氛围中以专业文化进行入服务领域。不过，在企业文化方面，杨元庆思路明确，合并之前他就明确表示要时刻调整自己的想法，建立包容多种文化的体制，以保证购并真正成功。譬如与汉普的合并，杨元庆坦言联想缺乏管理咨询方面经验，必须以汉普经验为主导，并以这个行业的规范及经验来对之进行管理。同时，联想文化也将在汉普有很好的体现、融合。”
融合常
常是导致购并失败的重要原因。从这个意义上看，联想在加紧进行新战略的过程中，其严肃而刻板、刚硬而不怀柔的企业文化需要完成实质意义上的嬗变，在坚持原则的同时学会妥协、开放。《新财经》杂志社