绩效管理有哪些作用 篇一
员工在绩效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出现的，考核对他们来说是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。当理解了员工对工作的内在需要后，就会发现绩效考核与管理对于员工来说也是他们成长的过程中所必需的。
根据马斯洛需要层次理论，我们知道员工在基本的生理需要满足之后，更多的高级需要有待于满足。每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎样，了解别人对自己的评价。这首先是出于对安全和稳定的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑。其次，员工也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。另外，员工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。
绩效管理心得体会 篇二
卓越绩效是“通过综合的组织绩效管理的方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。”
在卓越绩效评价准则中，领导一章居于首要地位，一个组织的领导与领导层的领导素质和领导能力是决定其兴衰成败的关键，古今中外概莫能外。
通过学习使我们知道了领导与管理的区别，管理者不一定是领导者，管理者是任命的，能否实现有效的的领导取决于被领导者的追随程度。
管理使情况规范，领导要研究权变，管理是管理现在，领导是领导未来。多数企业存在管理过度和领导不足的现象。领导的作用是让所有的人都清楚跟你到哪里去，每个人都知道方向，在队伍中起的作用。
只要有下属，就有领导职能，针对领导不足的现象，我们要加强领导艺术。带领下属完成目标。
作为领导，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。
我们通常把指导可以分为三类，一是具体指示，对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。二是方向引导，对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。三是鼓励建议，对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促进更好的效果作为领导，身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的。工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。
领导经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。另外，如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。
卓越绩效模式的核心价值观和标准条款，是世界上优秀企业的卓越经营实践和管理理论研究相融合的结晶，九鼎可以应用卓越绩效模式思考企业经营管理中的短板，系统提升企业的整体管理水平，为打造一流的企业奠定基础。
具体的来说，对于防腐工程材料车间贮罐项目来说，我们在工作中做好项目管理的同时，更要发挥领导的作用，带领项目团队和项目组成员克服各种困难完成公司下达的目标计划。
绩效管理心得体会 篇三
7月8日我在杭州参加了一个绩效管理培训，主题为企业绩效总动员，主讲导师蒋春燕讲的非常透彻，也给我了很大的启示。
在日常工作中一直认为绩效管理培训就是我们平时所做的绩效考核，认为绩效管理培训就是为了发奖金或惩罚，其实这是个误区，也是我们平时头脑中的错误概念，绩效管理培训也会把它看成是人力资源部的事情，其实是一个全员参与所建立起来的一个体系。
建立绩效管理培训体系所要我们所有员工共同努力才有可能实现，第一层总经理，是一个决策层，第二层中层，就充当一位辅导员角色，要做好细节的东西，第三层是员工，员工只要听话认真做就行。
做绩效管理培训其实我们把它想复杂了，其实只是一个工作量的问题，不是难度的问题。平时只因为缺少太多的沟通了，建立绩效管理培训系是需要互动参与的，需要花大量时间用在沟通上，使各部门关键性指标考核存在于流程过程中，关键性指标不能过于多，2—3个，关键性指标要少，要灵活，要能控制。而我们公司现有存在的问题是绩效管理培训当成了绩效考核，到了月底给各部门考评打分，缺少中间控制过程。
到了月底考评如果没完成的事项结果就是没有完成，到了月底了还能有补救措施吗？因此中间控制是关键，比如人事专员招人，定好月目标要招8人，怎样才能实际能招到8个人，中间需要动作目标，如招聘频次目标，而这些动作目标需要有各类表单模式，因此我们各个部门需要整理好各类所需表单，这些表单在流程流转中一看就行知道月底的工作绩效，而这些表单需要张贴公示。
其实我们公司目前的绩效管理培训框架性架构已存在了，要具体补充各类表单，来加强中间环节的执行，最终确保目标的实现。
在课堂中导师传授了绩效管理培训的步骤分八项：
1、绩效管理培训的障碍和误区：现在能搞清楚这个概念
2、清晰战略目标：公司总体目标
3、组织架构：已有
4、岗位职责+关键绩效指标：已有岗位职责，而关键性指标需调整太多
5、每个岗位明确目标：需要修改不够清晰
6、完成目标的方法和措施：各部门都缺少，重中之重
7、目标评估检讨：评估存在于各类流程中，到月底很自然的去评估，不用刻意打分。而在这个过程中各类表单的模板缺少，需要通过沟通共同完成。
8、薪酬激励+荣誉激励
做绩效管理培训人员做好两件事：
第一，运用好手中的笔，指审批签字等事项，该怎样就怎样。
第二，团结一切可以团结的力量，每个部门都谁都离不开谁，都要互相协助才能共同完成，人基很重要。
绩效管理问题及对策 篇四
摘要：社会经济的不断发展带动了各行各业文化意识的觉醒，市场经济的发展在带动我国医疗事业繁荣的同时也加剧了行业之间的竞争，因此提高医院文化软实力，进一步加强医院文化建设对于医院的发展具有至关重要的作用。文中深入分析了医院文化建设对于绩效管理工作的推助作用，对医院文化的核心内涵以及建设医院文化的具体方法进行了必要的说明。
关键词：医院；文化建设；绩效管理；推助作用
新医改的进行让我国的医疗卫生体制正在逐渐的走向完善，并且公立医院的医疗改革也是其中一项重点项目。既要凸显出公立医院的社会效益还要保证公立医院的公益性。这样才能满足未来发展的需要，因此在绩效管理过程中，只有制定科学的、合理的绩效考核模式才能提升公立医院的服务质量，才能激发工作人员的积极性。
一、公立医院绩效管理过程中存在的问题
（一）公立医院的绩效考核难以体现公益性
当前发展过程中，公立医院的绩效管理存在一个较大的难题是既要让公立医院的绩效考核体现出公益性也做好医务人员之间的关系。新的医改条件下，需要有效的对医方、患者以及正负两者所能够支持的利益要进行衡量和协调，二者为了能够达到自己的目标，也设计了一些政策，这样他们之间就会更多的利益牵扯，也会出现各种矛盾和问题，需要加以解决。在传统的公立医院发展过程中，因为市场的发展和变化，也进行了一定的改革，但是最后还是把目标放在经济效益的获取方面，所以公益性日渐减弱，内部改革存在多种管理问题。
（二）缺少竞争能力和激励作用
公立医院在社会发展中是一项具有公益性特点的事业单位，医院的岗位工资和支撑之间存在着密切的关系，并且薪资体系也和工龄之间有密切的联系。这种薪资体系和特点主要以资历作为分配的基本目标，因此很难体现出职工的能力和业绩。缺少竞争的能力，进而也不能有效的反应出医院内部的激励作用。
二、完善公立医院绩效管理的建议
（一）从患者满意的角度出发建立记下考核制度
在医疗改革的背景下，要想让医院的绩效考核体系不断的得到完善和发展，那么就需要将眼光转移到患者身上，患者是医院的主体，也是弱势人员，医院的存在就是要为患者进行服务，因此只有患者满意，才是医院发展的宗旨。对于医护人员的绩效考核，不能简单的将日常的工作量大小当作唯一性的因素，还要看这些医护工作人员对于患者的态度、服务的质量等等。在患者满意度的调查方面，首先需要调查医院对患者疾病诊疗的情况、效果，其次要看患者在院期间的长短，或者自己所支付的医疗费用是否超出很多等等，这些都应该成为考核的关键点。
（二）建立起包含竞争性和激励性的绩效考核体系
医院需要根据实际的情况制定出绩效考核评价体系，然后在医院的内部进行结构上的调整，突破以往的工资分配形式，保障医务人员的工资和和自己的实际服务能力相匹配。按照不同的专业以及不同的岗位落实绩效指标，并且不同的岗位要有绩效考核方面的差别，充分显示出多劳多得，患者满意为评判标准的绩效考核原则，使每一个部门以及每一个医务工作者都能够感受到公平的绩效考核环境，让绩效考核发挥出激励和竞争的作用。
（三）医院绩效考核管理的信息化发展
在医院的改革进程中，也需要对计算机科学技术进行使用。信息系统能够自爱医疗、财务管理、绩效考核等等多个方面发挥不可或缺的作用，让绩效考核从以往的人工服务走向智能服务，这样也会越来越发挥出有效的作用，在医院的发展过程中，绩效考核要树立起以人为本的理念，进行人性化的设计，例如，对于医院内部的考核可以实现网络数据和信息的共享，使用计算机可以使考核更加科学，更加完善，以此减少使用人工所产生的成本。除此以外，还需要建立起公平的民主集中的制度，让医院的各个部门人员参与到管理当中，公立医院的绩效管理是一项精细并且复杂的工作，需要每一个人员都付出自己的努力，并且工作人员也有义务给医院建设中提出宝贵的建议，这样有助于医院绩效管理模式的完善，也有利于医院向着良性的方向发展。
三、结束语
总之，公立医院在医疗改革制度的影响下，需要从多个方面考虑绩效考核办法的创新和深化。只有科学合理的绩效管理制度和考评体系才能正确的处理好公平和效率之间的关系，才能让公立医院更高的体现出其公益性所在，让医院回归原始的公益属性，处理好改革、经济、以及公益之间的关系，这已经成为医院改革的必须，能够促进医院向着良性的方向发展。
重要事件法 篇五
考评人在平时注意收集被考评人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指被考评人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考评结果。该考评方法一般不单独使用。
绩效管理学习心得体会 篇六
企业作为国家政治经济体系中的重要组成部分，对国家和社会的发展起着不可忽视的作用。企业不仅生产产品、创造效益，而且解决就业、培养人才。企业从它产生的那天起，就在不断地完善管理、走向规范。随着全球经济一体化进程的加快，企业管理的要求越来越高，全世界的企业都在不断地发展和改进自己的管理体系，提高自己的管理水平，以满足产品国际化的要求。
以前我们谈质量，谈管理，往往都是片面的，或是孤立的。抓质量只抓终端产品，而不重视过程质量；抓管理只抓设备生产，而不重视人的管理；抓效益只重企业效益，而不重视环境负担和社会效益；抓目标只重短期效益，而不重视长期战略和缺少大局观。这些管理上的片面性在现代社会的竞争中必将使企业处于被动，甚至会使企业走向灭亡。qeo三标管理体系和卓越绩效管理模式给我们建立了企业管理的规范和努力的方向，使我们企业的发展不再是盲人摸象，不再会走向歧路而不知觉。
随着我国加入世贸组织，我们的企业已不可能象从前那样在自己的封闭体系中，在计划经济模式下得过且过了。我们的产品必须面对世界各国企业的竞争，虽然在一些行业我们可能有短期的保护，但那只是暂时的安慰。我们每种产品，每个企业都必将接受竞争的挑战，我们必须在自己的管理模式上与国际接轨，得到国际通用认证体系的承认，我们才有了与别人竞争的资格，才能拿到进入国际市场的通行证。从这一点上来说，在我们每个企业推行oeo三标体系和卓越绩效管理模式是势在必行的。
有的人会说，一会儿是qeo三标体系，一会儿又是卓越绩效管理模式，是不是有点重复，有点多余，有点烦琐。答案是否定的，这两种体系并不冲突。两种质量管理体系都是从大质量观出发，qeo体系是一个符合性的标准，也就是最低要求，是国际认证的合格评定标准，而卓越绩效管理模式是一个成熟性的标准，它引导企业持续改进和创新，不断完善和趋于成熟，永无止境地追求卓越。所以说，qeo体系达标是让我们拿到竞争的通行征，而卓越绩效管理是让我们在竞争中名列前茅，卓越绩效模式是优于qeo体系的，但它又必须有qeo体系的内容来支撑。
qeo三标体系和卓越绩效管理模式两个体系都是系统工程，它们涵盖了企业管理的各个环节。qeo体系包括质量，职业健康和环境三个国际标准的细则，企业要达到标准的要求，就必须从建设、原料、生产、销售、人力资源等方方面面每一个细节上把关，做到精细化管理。而卓越绩效管理从领导、战略、顾客和市尝资源、过程管理、经营结果、测量分析和改进七个方面展开pdca循环，它特别强调大质量观、强调以人为本、强调社会责任、强调战略的重要性、强调对结果的评价和改进。卓越绩效管理模式将使企业的发展与社会的进步融合得更紧密，是真正的可持续发展，是真正的科学发展观。
两种体系无疑都是动态的。随着社会的发展，人类生存环境的变化，人们对生活质量的要求的提高，对企业产品的要求肯定也会不断变化，所以任何体系都不会是固定的死框架，不会一成不变，也不会有绝对完美的体系。我们必须不断地更新管理体系，以适应社会和人类的需要。所以，卓越绩效管理模式的灵魂就是“改进和创新”，强调实现双赢。
任何体系都是死的，只有我们把它用起来，落到实处，体系才能发挥作用，才能真正地造福社会，造福人类。我们在企业的日常生产经营过程中，要真正做到过程管理，将体系中的标准和要求贯彻到每一个细节中，才能使我们的管理见成效，才能达到卓越管理。如果我们只是学学体系，然后埋头编数据，造文件，应付审核，我们就背离了管理的初旨，长期下去，不仅我们的管理模式丧失了作用，我们自己企业也将为此会出惨痛的代价。
要让两种体系良好运转并发挥作用，仅仅靠企业的自觉和良知是不够的。三鹿集团就是一个很好的例证，三鹿曾经得到过各种荣誉，通过了许多体系认证，被各种媒体和名人大肆宣传，还是全国驰名商标，老百姓对其产品高度信任，其结果却是让数十万儿童受害。由此可见，一种认证体系若没有有效的监督体制和制裁措施，其危害比没有这种体系更大数倍。我们可以设想，一种三无产品或是名气不大的产品，我们使用它必定是小心谨慎的，一旦有不好的影响我们必弃之不用，而一种驰名产品，我们用它毫无防范心理，即使有了坏结果我们也宁愿从其它方面找原因，这种危害日积月累，就会酿成三鹿事件一样的弥天大祸。所以，要让oeo三标体系和卓越绩效模式这两种体系发挥其作用和长处，我们必须在立法和监督上加强，要对获得体系认证的企业建立长效监督机制，要用法律来约束体系论证机构，合格企业和产品出了事，认证机构要负连带责任。这样才能避免论证走过场或是用金钱来交易，才能让体系成为一种推动生产力发展的积极因素。
两种体系是社会和企业发展到一定阶段的必然产物，是全社会和人类的一种需求，是经济全球化的一种规则，我们每个企业必须要遵守这种规则，并不断地追求卓越，才能在激烈的竞争中立于不败之地。