《飞燕筑梦》则记叙了常熟银行当初下定决心做小微，是因为有两笔大额不良资产。常熟银行原本和大部分小银行一样，会做一些中型企业，这些企业往往负债很高，然后拿资金去多元化投资，然后在经历经济冲击时很容易出现资金链断裂。常熟银行分别在2005年、2008年出现了这种客户的风险，其中一笔高达亿元以上。最后有一笔有惊无险，另一笔有损失。这两笔不良对全行上下造成了灵魂冲击，发现这根本不是自己匹配的客户，最后才下定决心向小微转型。全书详细阐述了常熟小微从诞生—成长—复制—成熟的整个过程，并辅以失败案例，说明了小微模式成功的基本必备条件，常熟小微模式起于IPC模式，换句话说IPC模式在国内中小银行实践成功必须具备哪些基本条件，如何克服在发展中遇到的基本问题，如何成功克服小微模式的“不可能三角”陷阱，这本书都详细给出了范例解答。结合本书和个人从业基本经验，谈谈IPC小微模式在中小银行实践成功所必须做好哪些准备，且需要把握哪些关键环节，简单归结从“道、术、管、技”四个主要维度聊聊。
第一、道：遵循初心，坚持长期主义创造一份事业
十年前，开始接触IPC小微，当时就知道常熟小微模式，但是当时并不知道为什么要做小微，简单的想法是通过一套相对标准合理的尽调审批体系，风险能够更好控制，且银行对小微客户计价能力更强，收益更高，其他没有考虑更多。通过读书对其为什么做？有了更深的了解，按照书中说法是改制后追求快速发展，依赖传统做大客户的模式，结果很快出现两单大额不良贷款，给整个银行经营和管理团队敲响了警钟，即起走上小微金融模式探索之路。从文中可见其初心是’探索小微金融模式，走农商行可持续差异化发展道路；初心是“充分理解小微金融模式，做好长期主义准备”；初心是“做一份事业，而不仅是建1个团队，创新1个产品”；初心是“给人给钱给牌子，一届一届班子接着干”。所以，为什么那么多银行引入IPC最后很多都不欢而散了，其根源是初心不清晰、不深刻、不坚定，输在初心上了，换句话说“初心不同，终局自然不同”。所以，如果有银行需要开展类似小微模式，先问问初心是什么？能不能长期坚守？如果没有考虑清楚，劝你不要开始。
第二、术：瞄准复制，利用两个纵深做大做强事业
小微业务做大做强，在行内资产端业务占有一席之地，必须要有足够大的产品和市场空间，我把他理解为“两个战略纵深地带”：一是市场战略纵深，简单理解为要有足够大的人口区域可以覆盖，常熟农商银行在开始试点取得成功后，迅速进行团队复制和区域复制，利用其异地网点（基本覆盖江苏省）进行区域复制，再后来通过村镇银行向欠发达省份进行复制，比如河南、云南和湖北等省，所以常熟农商银行有足够的市场战略纵深，不会出现在只能1个区域深耕，很快达到市场瓶颈，难以快速上量；二是产品创新纵深，简单理解为要有足够大的为客户提供信贷产品的空间，且不能与支行或其他部门产品产生重复，这样会造成不必要的竞争和资源浪费，比如文中提到“优享贷“、”“车贷”、“特色产业贷”等多元化产品；只有更多的产品，小微才能满足更多客户的需求，才能做大规模。所以，在开展小微业务之前要考虑是否这两个纵深，比如很多县域农商银行开展IPC小微模式，按照原始IPC模式主要针对个体工商户和小微企业主，按照其模式审批最后能够满足的客群规模是有限的；如果单纯只有个人经营性类信用产品，那么市场规模肯定受限制，无法实现规模效应，无法突破“不可能三角”困境，此后必然受到行内各类质疑，最终无法实现预期目标。
第三、管：围绕核心，不断管理变革做优做稳事业
IPC小微模式的核心是人及业务流程，所以IPC小微模式发展一定阶段，必然需要围绕三个核心进行管理，管人、管组织和管风险。第一，在管人方面，首先是标准化人才培训体系及人才晋升体系，一般情况下，IPC小微模式的初始人才是“一张白纸”，在3年以上基本达到业务的成熟阶段，如果没有人才培养和晋升或流通体系，必然造成人才“堰塞湖”现象，优秀人才上不去或出不去，后备人才无法提升，导致整个团队处于“麻痹和懈怠”或停止成长阶段，小微模式的养分不够，无法继续让人才成长。所以，在书中表述了常熟小微模式有体系化的人才培养体系——技术人才和管理人才等；人才晋升体系——之字形人才晋升通道；人才流通体系——“活水”计划等，有序螺旋式或跨部门的人才晋升或流通体系，保障每个员工能够看清或预期自己的职业成长通道，这对员工是最大和有效的激励，从当前来看，常熟小微很多核心团队都已经成为各个农商行的高管。第二，在组织管理方面，根据小微规模及多区域复制的需要，不断优化其管理组织架构，从3+7到3+7+X到矩阵式到4线3级的管理架构，以及“铁三角”组织形式，都在适配不同阶段业务发展需要，既能保障效率，又能防空风险，同时兼顾人才成长和锻炼，可谓需要“一箭三雕”。第三，管风险，无论如何变革，始终未放弃IPC模式的底层风控逻辑，坚持客户第一还款来源和意愿，也就是文中描述的真人真事真交易，即使在当前线上化如此盛行的时候，仍然坚持“无线下不稳”的经营理念，线上化只是工具，非风险管理核心，这点认识是非常睿智的；小微模式风险核心在于人的风险，人的风险管住了，系统性风险就管住了，所以加强小微文化宣导，文中提到成立廉政培训组及对于触发信贷风控文化红线人员处理的底线原则；在同业疯狂的时候，坚守风控理念，保持清醒和冷静，抗住业绩压力，保持业务风险防控基本定位，文中描述了某阶段同业疯狂投放某一类型贷款，结果对业务产生较大压力，最终不良潮来了，成功躲过一劫。所以，在IPC小微模式发展到一定阶段，在管理方面，必须盯住三个核心目标——人才、组织和风险，使其与业务发展阶段相适应，一旦长时间错配，最终必然无法实现预期目标，倒在半路上，这样的案例比比皆是。
第四、技：技术创新，顺应时代要求不断创新事业
大部分人提到IPC模式，首先关注其技术，技术本身是一套比较纯粹严谨的风险评价体系，但随着国内互联网金融的快速发展，IPC技术不能满足客户对于体验要求越来越高的需求，另外，每个区域的产业经济、信用环境及融资环境差异性，导致其必须要进行本土化改造，如果一直沿用原始的IPC技术，在当下市场环境下是很难实现规模效应的。在文中提到常熟小微模式对于IPC技术的本土化改造，形成标准化行业报告，提炼行业风控要点，这都是为了让客户经理能够快速抓住风控要点，化繁为简。其次，小微模式要实现规模化，必须要实现业务批量化，所以文中提到针对集中行业或产业或场景，开发特色标准化产品，进行批量授信，提高效率，实现单产突破；再次，IPC模式是人海战术，如何提高单产是摆在各个银行面前的难题，常熟的实践探索是对业务流程进行再造，结合信贷工厂模式，构建MCP模式，改变原始IPC模式“一人操作全流程”的作业设计，转变为分工专业化操作，大大提升效能；最后，结合当前互联网金融快速发展的背景，尝试线上化产品或供应链产品，实现线上化、数字化和智能化转型探索。总体来看，IPC技术需要结合本土、围绕目标、紧跟时代，不断创新和探索适配客户发展需求，才能顺应市场和占领市场，长期保持业务模式的市场竞争力。
IPC小微技术在国内发展有10多年的时间，基本经历从引入到复制到快速发展到寡头垄断阶段，目前国内仍然在坚持此类模式，且做出非常好成绩的银行并不多，大多是因为在“道、术、管和技”四个方面出现这样或那样的问题，导致最终退出市场，所以，这种模式对于市场、机构、管理和创新能力要求非常高，不是简单引入技术和管理模式那么简单。