按照《关于传达贯彻安全管理评估交换意见会议精神，迅速开展自查整改的通知》文件精神要求，结合“10.15”事故发生后开展的学习教育、检视问题和整改落实情况，围绕安全风险意识、管理思路、教训吸取、履职落责、风险掌控、培训教育、班组建设等方面，调车车间联系自身工作实际，深入查摆具体问题，对存在问题的原因进行了深层次剖析，并提出整改措施，现将具体情况汇报如下，不妥之处请批评指正。
一、对北京安监特派办安全管理评估交换意见会议精神的理解和认识
11月5日，北京安监特派办安全管理评估组与集团公司安委会全体成员交换意见，肯定了工作成绩，指出了存在问题，提出了整改要求和下一步工作建议。通报了检查北京局集团公司机务部、北京机务段、丰台机务段发现的好的做法和存在问题。通过学习会议精神，让我们认识到当前集团开展“两坚守、两实现”关键时期以及当前面临的严峻安全形势，和及时将压力层层进行传递，引起全体干部职工的高度重视的必要性。要统一上下各级思想，将当前主要精力放到严抓作业标准落实、严控现场安全关键层面，通过严抓各项重点工作落实，确保各项工作高质量按时能够完成。管理层面要跳出惯性思维，清醒地认识安全形势的严峻性。“问题在现场、原因在管理、根子在干部”，这一科学判定，指明了干部对安全工作水平的认知高度，决定着安全风险管理能否有效落实；干部在安全实践中所具备的作风行为，决定着能否及时发现问题、有效解决问题。做为车间管理者，只有带头反思“安全第一”思想是否发生了动摇，反思安全意识上是否存在主观的“安全感”、反思“以问题为导向”的机制是否健全，才能确保实现“六确保”目标。
二、反思车间管理层面存在的不足和差距
1.安全风险意识疲劳。一是紧迫意识疲劳。虽然思想上清楚安全生产对于机务行车的重要性，也知道“两纪一化”是当前职工管理上“难抓、难防、难控”的症结所在。但是，实际工作中，缺乏抓好安全工作的紧迫感，不知不觉把重心偏移到“保效率、保工资、保稳定”上，分散了抓安全风险控制的精力。二是危机意识疲劳。2012年“5.31”事故以后，车间的安全生产保持相对稳定，多数管理人员从思想上产生了盲目乐观的情绪，安全管理工作按部就班，对看惯了、干惯了的问题缺乏安全风险警觉性，放松了对关键时段、关键环节、关键岗位、作业繁忙区段的监督检查。三是问题意识疲劳。周边发生了责任事故，紧张一段时间后就恢复原来的工作状态,没有认真查找车间自身是否也存在类似问题。只注重事后整改，不能超前预想、超前防范，对车间发生的一般违章违纪和潜在的安全隐患不敏感、不重视。特别是在安全例会、交班会上反复通报的“运行中精神不振、LKJ操作互控不到位”的问题，只对责任人进行考核，没有从管理上追责，也没相关有结合调车车间作业特点制定具体切实的预防措施。四是责任意识疲劳。形式主义仍没有彻底根除，安全大检查和专项整治活动经常开展，久而久之就产生了厌烦情绪，出现了“活动照搞、工作照旧” 的现象;好人主义的思想还在作祟,发现“车调联控不复诵、把口信号不起立”等违章现象，批评的多，考核的少，重复问题治理上没有形成闭环。
2.创新思路不宽阔，专业管理不细致。一是创新意识还不够强，突出表现在：安排了就等于行动了、制定措施了就等于重视了、传达布置了就等于落实了，没有把精力投入到跟踪“制度、措施”的执行情况，造成卡控措施与现场实际作业存在不同程度的错位。二是忽略了各机车队自身在安全风险管理建设中的作用。车队管理层作为现场作业的直接领导机构，本应在安全管理建设中体现自身“经验丰富、贴近实际”的优势，在完善安全风险建设的过程中发挥更加重要的作用。车间在这方面轻视了车队层面的作用，导致安全风险源头的排查整治措施落不到实处，安全风险管控的针对性不强。三是管理的主动性不够，导致机车队的安全风险管控基础薄弱，责任链条脱节，岗位权限不清晰。造成上下工作安排一般粗，每次开展专项检查活动时，车队层面反馈的安全信息、考核内容大同小异，不能准确抓住不同阶段、非正常情况的主要“两违”问题。
3.吸取教训不深刻，整治隐患不彻底。一是针对近期周边连续发生的责任事故，只是停留在传达和学习的层面上，没有对照预警提示内容,“回头看看”干部职工是否真正吸取事故教训,也没有结合车间历年来发生的典型问题案例进行深度挖掘类似问题。二是在开展“两纪一化”专项整治活动中,虽然利用图片、展板、现身说法等多种宣传载体，广泛开展劳动安全典型事故案例学习教育。但是，对警示教育过程和质量盯的不紧，真正让干部职工入脑入心的、内化于行的不多，没有彻底唤醒职工对规章的敬畏、对安全生产的重视，导致仍有个别乘务员人员遵章守纪意识淡薄，不以为然、我行我素，现场两违问题屡禁不止。三是有时顾及队伍稳定和负面影响，没有对车间自身存在的一些典型问题的可怕后果进行时时讲、天天说，不自觉地让作业人员产生了侥幸心理，让管理人员产生了麻痹思想，产生了松懈情绪，日常提醒烦了，预防分析少了，采取措施空了，检查考核松了，车间上下对自身存在的问题教训淡忘了，积患成灾，最终导致两违问题的重复发生。
4.履职落责不扎实，掌控风险不全面。一是对段和车间1号文件确定的各项重点工作的推进落实情况掌握不细，想起来推一推，工作一忙就忽视了，导致部分工作延期。比如，段1号文件中确定的“持续深化乘务员精准配班”这项工作，至今仍推进缓慢。二是在推进“深化隐患排查整治”的过程中，日常多为听听汇报，看看分析通报，对部分车队不敢暴露的“作业中闲谈聊天、LKJ输入互控走形式”等“要命”问题，致使段领导、职能科室不能准确掌握实际管理动态，不能有效调整管控重心。三是超前研判和防范安全风险意识不强，忙于应付事务性工作，坐办公室多、下现场少，即便下现场也是单纯为了完成量化任务，简单了解一些危及安全的设备隐患和惯性问题，难以及时掌握职工思想动态和现场作业中的关键问题，没有专项研判安全风险源点，导致运统1电子传递系统开通使用后，车间没有把运统1电子传递终端的规范使用列入管理人员必到岗盯控的关键点。
5.培训教育不严格，队伍素质不达标。一是在职工教育培训上，只关注考试成绩，对培训过程和考试质量关注不多，对实做培训抓的不严。特别是在运输组织变化、生产组织变化、设备变化、规章制度变化、施工变化、天气变化后，没有及时监督日常培训演练的针对性和实效性，没有从根本上教会职工如何学习和遵守《一次出乘作业标准》、《站细》等基本准则，造成部分职工对作业标准、操作程序和风险控制措施的理解不全面、掌握不充分，执行规章制度有“死角”。二是对部分职工存在厌学、对培训教育存在抵触情绪的问题重视不够，只是简单的通过考核来督促职工学习，没有从跟本上激发职工的学习兴趣和落实规章的自觉性，导致技能鉴定的通过率和岗位技能的达标率较低，“凭主观经验判断作业安全”的现象时有发生。三是对培训考试工作监管力度不够，没有对安全理念的培育、警示案例的使用、典型经验的总结、科学方法的推广等方面进行深思和调研，使安全教育停留在表面，诸如班组长培训、指导司机月度考试流于形式，未达到预期效果。
6.班组建设不重视，互控效果不凸显。一是在班组建设上，车间出台了相应的措施，各车队也制定了细化办法。但是车间关注了班组完成任务质量，解决班组存在的“小问题”不及时，对班组长的任命、班组的组建、构成、分工情况没有充分把关，导致部分班组集体观念淡薄，自控互控意识不强。二是对班组长专题谈心、走访慰问不够，盲目认为下机车队选定的班组长还不错，班组成员也团结、肯干、责任心较强，所以平时过问的不多，深入细致的检查指导也不多，致使部分班组长放松了安全警惕性，应付、对付的思想仍然存在，带头简化作业标准的现象频发，自控互控的效果不凸显。
三、下一步工作目标和整改措施
1.牢固树立安全第一思想。针对事故暴露出的问题，主动学习安全管理新思路、规章制度新要求和作业方式新变化，管理人员先学一步，使自身的知识储备跟上安全管理的新形势，适应铁路发展的新常态。通过正在开展“两纪一化”整治活动，教育干部职工摆正安全与生产的关系，认清安全与个人家庭幸福的关系，让职工明白违章就是违法、严重违章就是犯罪，引导职工主动克服麻痹意识。
2.积极创新安全管理模式。按照“把复杂留给管理层、把简单留给作业层”的思路，在动态研判管理结构、人员组织、生产条件等方面安全风险因素的基础上，对安全管理工作进行系统强化，把安全风险防控责任和措施纳入各工作岗位职责、标准和流程，确保科学适用、岗责匹配，推进安全管理由“治病”向“强身”转变。针对人员、设备、环境等因素的变化，找准典型问题的根源，绘制“安全红线”管控图解，建立健全安全风险“红线”管理制度，对触碰“红线”的下岗培训、轮岗检讨，着力消除安全红线意识疲劳。充分利用大数据、信息化手段，找准季节性、阶段性安全工作特点和规律，对易发、多发问题超前进行预警干预，增强管理的实效性。各机车队要根据站场设备特点和作业组织方式，全面分析、摸排调车走行径路存在的风险隐患，逐条逐项制定针对性安全措施。尤其是对于调车作业涉及的安全风险，要引起高度重视，进一步完善作业标准，积极协调结合部相关单位共同制定管控措施。修订完善安全正向激励办法，加大对主动研判风险、有效防止事故的奖励力度，调动职工参与风险研判和管控的积极性和主动性。
3.全力整治安全惯性问题。以问题为导向，规范安全管理制度、卡控措施、干部履职、职工落标以及结合部管理等方面的问题建立标准和规则，明确问题处置流程和责任，组织好挂牌督办和问题销号，特别是对重大隐患、严重违章、重复发生的问题，车间层面亲自上手，紧盯不放，一抓到底。以干部职工自查反思为基础线，以“两纪一化”整治活动为契机，认真查摆安全管理“嘴上挂、落不实”的问题，重点整治作业两纪意识疲劳、管理外紧内松、落标只看表面等长期存在的管理“死角”。把安全问题放大，充分发挥视频监控、录音笔、简易视频、LKJ数据管理系统等先进技术设备优势，依托“段安全风险日分析预警报告”、“安全生产及数据分析中心日报表”信息系统，加强对关键性、苗头性、倾向性问题的追踪督查和闭环管理，并利用微信群等信息平台做好预警和提示。
4.精细盯控现场作业环节。制定措施时，力求可操作性，不给机车队添负担，在安全管理工作中力戒好人主义思想，硬起手腕抓安全、抓管理，加强特殊时期、关键环节的检查指导和作业纠偏，强力遏制简化作业程序的违章违纪现象。把“揭示调度命令和LKJ临时数据管理、调车安全、机车设备、运行精神、人身安全、网络安全”等安全风险专项整治活动作为安全风险常态化控制的有力抓手，关口前移，发挥车间与车队之间联动作用，切实提高安全风险源点的管控质量。健全视频远程监控、干部现场盯控、作业人员自控互控的三级控制网络，对照“风险库”中的问题和隐患进行再次整理、研判、分类、排序，完善互控自控制度，补强安全卡控措施，让“走形式”、“钻空子”的现象无处藏身。
5.不断加大教育培训力度。利用手机报、微信平台、学习会、出勤会、职教科培训基地，采取车间领导带头宣讲、机车队集中学习、分层座谈讨论等形式，大力开展安全警示教育活动，敲响安全警钟，用事故教训警示、警醒广大干部职工树牢“敬重规章”的底线思维，转变“习惯性”作业状态。各机车队要利用各种方式，加大调车安全管控措施的宣贯力度，使每位机车乘务员清楚掌握不同场所调车安全的风险在哪里，隐患是什么，如何保安全? 要把安全措施纳入作业标准，定期开展机车出入库、中间站调车、正线运行的标准化鉴定，促进机车乘务员执标能力整体提升。同时紧密围绕“立标、学标、对标、达标”要求，把安全风险点管控措施和非正常情况下的处置流程作为应知应会培训要点，组织现场作业人员进行基本作业技能和非正常处置技能的系统培训、演练及考试，加强冬季作业安全教育和现场作业指导，提高自我技术业务素质。强化班组长培训，提高班组长技术业务素质和安全管理能力，促进班组长带头依标作业。
6.努力提升班组自控能力。把班组建设作为安全管理的落脚点，定期评价指导司机安全管理职责的落实、标准化作业的业绩、发现和解决问题的能力，打分排序，把考核结果与指导司机奖惩、绩效挂钩，打破“能进不能出、能升不能降”的惯例。对车间、车队台账进行清理，解决班组管理中的“繁文缛节”，让指导司机集中精力抓生产、保安全。准确掌握班组成员的“个性特点、业务素质”等相关个人资料，采取目的调整的方式，科学合理地组建班组。把严格管理和关爱职工结合起来，对月度发生典型问题的职工，及时进行“面对面”地思想疏导，化解矛盾，增强团队的凝聚力。