第一篇：如何做好班组长
如何做好班组长
班组长是班组的“指挥员”，也是科室、部门的助手，对班组的工作起着组织、协调、落实的指挥作用。班组长既要对下达的各项工作任务进行细化、分解和实施，又要因地制宜，合理安排工作班成员，制定相应措施、方案、计划，以确保各项工作任务安全顺利完成。班组长是班组生产的第一责任人，负责班组安全学习、安全活动及正常工作的开展和监督实施，并对班组的每一项工作和每个工作成员的安全负责。班组长在困难和挫折面前，起着率先垂范的模范带头作用。作为兵头将尾的班组长，首先自己的本领要过硬，并具备良好的思想品德修养和较强的组织协调能力，平衡企业和班组，班组和班组成员之间的利益和关系。----摘记
班组长作为基层管理者，被员工们称为“小领导”、“小头目”，那么当好一个班组长就首先要在员工中树立威信。“威”是威严，做到这一点我们就要赏罚分明。我们的误区一是做“老好人”，不管不问，放纵员工；二是重罚轻管，让员工不明所以，容易对我们产生抱怨、记恨心理。“信”是信服，一是信任，做到让员工信任自己，我们就要信任我们的员工。记得以前我们做过一个“疾风劲草”的拓展活动，就是验证我们彼此是否信任，但是结果调查我们并不信任自己的员工，那么我们如何让自己的员工信任我们呢？二是佩服，只有自己的员工佩服我们，才能彰显我们的领导魅力，所以要加强我们自身的修养。从摘记内容可以了解作为班组长我们日常应当做好哪些工作以及我们应当具备的素质。对我而言，我认为与员工之间的沟通很重要。一些异常或者矛盾就是由于沟通不到位所造成的。一个好的领导都是善于和自己的手下沟通的。当员工犯错时，我们不能立即发火去指责他，我们要告诉他错了，错在哪，并帮助他改正同时如何预防再犯。我们要善于教育我们的员工，耐心地教育，让他明白。因此我们的思想要站在高处，要善于发现问题、思考问题和解决问题。比如一个员工经常请假，为什么呢，一是员工真的有事，第二是员工对工作不满，如果是第二种原因，那么是什么造成员工的不满呢？公司的制度，我们的管理方式，还是其它？我们必须了解员工的真正问题所在才能解决他频繁请假的问题，而不是简单的罚款。
因此，我认为班组管理的重点在人。
在班组管理的时候，我总是发现这样的状况：员工工作不够积极，执行力较差。为什么会出现这种情况呢？员工工作不积极，有很多原因，比如薪资低，我们的管理方式等等，这需要我们制定一个好的激励措施，比如月度内表现好的员工车间通报表扬并给予现金奖励。此外，我们也要不断地反省我们的管理方式，比如员工5s没有做到位，仅仅和员工自身有关系吗？我们不断地强调现场5s，可是为什么总是做不好呢？定了责任人了吗？有5s维护标准吗？员工这些都知道吗？我们在讲5s的时候，我认为应当让员工了解5s对他自身的意义。
所以要做好班组长的角色，我们就要善于学习、善于思考、善于沟通。
实型车间丁宁
第二篇：班组长怎么办
目录
序 企业基层管理者的泰罗主义启蒙前言 班组长至关重要第一章 班组长的作用和要求第一节 班组长自我角色的认知一 班组长的5个角色二 班组长的6项使命三 班组长的7种类型四 班组长的8条权限五 班组长的9条戒律六 班组长的lo种能力第二节 怎样当个好班组长一 员工最重要的5点盼望二 和上司相处的7项注意三 挨上司骂时的9项修炼四 班组长带兵的10个妙招五 做一个复合型班组长六 班组长要有老板心态第三节 在解决难题中增才干一 什么是问题意识二 首先要分清问题种类三 在解决难题中求深造四 解决问题的步骤五 解决问题的9诫第二章 班组长的选聘第一节 班组长选聘的组织一 竞聘班组长的条件二 成立选聘班组长工作组三 竞聘班组长的原则和程序第二节 竞聘上岗之后的工作一 竞聘上岗之后所需的培训工作二 竞聘上岗之后的组织措施三 效果评价第三节 竞聘演讲一 演讲稿的撰写二 演练三 正式演讲四 竞聘演讲实例第三章 班组的基础管理第一节 质量控制的要点一 严格做好首件确认二 样板检验是提高效率的手段三 严格防范多事的两头
四 重点关注新手三 丰富多彩的班前会四 怎样推广班前会第四节 班组长如何化解矛盾一 用宽容之心对待员工二 如何管理“老油条”三 如何管理“刺儿头”四 如何管理“争强好胜型”员工五 如何管理“倚老卖老型”员工六 如何管理“婆婆妈妈型”员工七 如何做好非正式组织的工作第四章 班组长怎样带兵第五章 班组长在定置管理中做什么第六章 班组长的目视管理第七章 班组长现场管理的妙招第八章 质量改进是班组长的基本功第九章 沟通与激励第十章 班组文化第十一章 做一个聪明的班组长参考文献《怎样当好班组长》主讲人：徐明达组 成：5盘dvd出版社：中国科学文化音像出版社市场价格：￥580元
第三篇：班组长
班组长培训内容
一、 班组的概念及在企业管理中的作用 1、班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。 2、班组是激发创意、解决问题的团队，班组管理是企业管理的基础。班组工作 是一切企业工作的落脚点。 二、班组长的基本概念及作用 1、班组长的概念 班组中的领导者就是班组长,班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者,也是 企业中最基层的负责人。 2、班组长的地位 班组长既是组织领导者，也是直接生产者 1. 对自己角色的规范－－权利义务的准确把握； 2. 了解领导期望值； 3. 了解下级期望值 面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话; 面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话; 面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话. 3、班组长的使命与职责 使命：提高产品质量 提高生产效率 降低成本 安全作业 职责：现场管理（产品入库；领、退料；工程作业、质量、成本、原材料、进度、 设备保养、安全卫生） 人员管理（工序平衡、考勤、培训、情绪、团队） 4、班组长的作用 班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如果执行者不得力,决策也很难 落实到实处.所以班组长影响着决策的实施,影响着企业目标的最终实现; 班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽带; 班组长是生产的直接组织和参与者,所以班组长既应是技术骨干,又是业 务上的多面手. 建设优秀团队 三、班组长的日常工作 1．班前会、班后会（布置、总结班组一天的工作，提出相应的存在问题并提醒 加以注意） 2.检查员工的生产前准备工作（设备点检、生产前点检、6s 状况、人员出勤状 况、劳保穿戴状况） 3.确保单日生产计划完成及交货期（排除生产中出现的各种状况如人员缺席、设 备故障、原材料质量等，解决、协调， ）
4.班组质量管理（控制工艺流程，要求员工按照作业指导书标准作业；控制原材 料、在制品的质量，原材料有问题及时发现并向上级反应、确保在制品不因设备 或操作手法问题出现质量问题） 5.控制成本、减少浪费（掌握好在制品极限样件，不出现不良品，无返工返修； 、 离开现场关闭设备电源） 6．安全生产（确保设备机器安全防护装置的齐全有效、员工不违规操作） 7．班组各项数据报表统计 8.与组员沟通，激励、培训员工 四、班组长工作中的管理方法及工具 5w2h：when何时：何时开始、何时结束； where何地：哪里生产、作业； who何人:何人（机）去做； what何物：需要什么、生产什么； why为何:生产目标； how如何做：生产作业方法。 how many做多
少：要求的具体数量。 班组看板管理 日常巡查 五、 举例说明班组长工作中存在的问题。 效率低下，完不成指标或大多数是低水平完成的。 完成任务经常延误，影响下一个环节工作。 动脑筋改进工作的人少，工作场所缺乏生气。萎靡不振，不活跃 缺乏挑战精神，不能圆满完成自身任务的人多。 集体目标不明确，相互商议少，缺乏协作精神团队精神差。 努力干的人得不到表扬，不愿再努力干的增多。工作消极指挥不动 干劲不足，只限于做分内的事情，没有进取心。 责任心差，出了次品也不感到耻辱。 把干得不好的原因全推到上级和其他同事身上，相互不信任感增加。 员工工作随便，迟到或无辜缺勤者增多，工作现场纪律松散。 工作现场人际关系不好。 质量总出现问题 应急计划
§途程计划不佳或生产技术变更； §日程计划不善； §工作分配不适当不合理； §物料或夹具不及时到位； §设备故障； §品质异常、不良率高； §作业场所纪律不良。
第四篇：对班组长的认识
对班组长的认识
我认为在煤矿安全生产中，班组长即使领导者又是执行者，而班组是最基层的组织，是实现安全生产的基础，是完成任务的直接者，因此能否将安全管理的有效性深入到班组的安全建设，是大幅度降低事故，是实现安全运行的关键。班组安全工作的好坏，直接影响着企业的安全和经济效益，而班组安全建设的成效大小，取决于班组长对安全工作的认识程度以及所具备的安全技术知识水平和实际的组织协调能力。班组长应在抓班组安全工作中，除加强班组建设外，更应该提高班组成员安全素质。作为煤矿班组长，首先应该对班组安全工作要有预见性、敏感性、超前性。班组长要弄清上级对安全工作的要求，并严格执行上级部门的各(更多请搜索)项管理措施，把握安全工作方向；更要掌握班组的安全状况，分析班组成员的思想动态，注意情绪变化，对易重点部位及职工的工作状态做到心中有数。班组长抓好安全工作，总结成功经验；找准失败原因，总结失败的教训，以指导今后的工作。提高职工安全意识和技术素质，落实责任的重要手段。
第五篇：如何做好班组长
今天，根据厂里的安排，就关于举办班组长安全论坛活动的通知精神，借此机会，我就班组管理，特别是班组长队伍建设的一些想法和认识提出来同大家交流。
一、班组长在企业所处的地位和作用
班组是企业的细胞。现代企业的三大要素：设备、人员、管理是企业发展的三大法宝。从人力资源 的角度来讲，企业的领导 层又可分为三层：决策 层领导、中层领导、班组长。班组是企业全部工作最终的落实点，班组长则是班组最直接、最重要的管理者，起到一个兵头将尾的作用，班组长在企业中的位置和作用是十分重要的，班组长的管理水平和技术能力对企业有着举足轻重的影响，企业的发展离不开班组长的智慧和才华。
二、一个合格的班组长应该具备的条件
当好一个合格的班组长应该具备很多方面的条件，主要体现在这些方面：有较高的文化水平、较宽的知识面，较强的专业技能、较好的组织协调能力，还要有一定的领导决策能力，政治素质和涵养更是不可或缺的，没有这一条，本事再大、水平再高、也不行。
具体讲，作为班组长，一是要有集体荣誉感，有进取心。班组长要团结同志，带领全班人员努力开拓进取，没有责任感是不行的，责任心不强也是不行的。二是要掌握较宽的知识面。“打铁先需自身硬”。作为班组长没有过硬的技术是不能服人的，要利用业余时间多学习，工作时间多实践，遇到问题多思考，日积月累，积少成多，把自己锻炼成本专业的专家，处理问题的行家。三是班组长要掌握一定的管理知识。班组长除了带领全班人员做好日常生产运行、设备检修外，还必须做好班组的日常管理工作，使班组工作有条不紊地进行，不仅环境井然有序，还要管理富有特色。要做到这些就必须具备一定的管理知识。四是班组长必须注重自身综合素质的培养和提高。言谈举止、待人接物、为人处事等各个方面都要出类拔萃，只有这样才能树立良好的形象和权威，更好的组织班组工作。五是班组长要树立正确的人生观和苦乐观，要敢于吃苦、乐于奉献，见困难就上，见荣誉就让，充分发挥模范带头作用，把大家紧紧团结在自己的周围，这样才能极大地调动每一个人的积极性，为圆满完成厂部、车间交给的任务做出应有的贡献。
三、怎样才能当好班组长
怎样才能当好班组长？我认为应当做到以下六个方面：
（一）要头脑清晰、思维敏捷
作为一名班组长，首先要有很强的管理意识，对于自己所服务的对象要做到心中有数。譬如对检修班组来说，我们这个班组管理的业务范围是什么？有哪些设备系统？他们的规范和构造如何？有哪些保护和控制系统？这些设备系统在机组运行中起到什么作用？有什么功能？等等这些问题都必须搞清楚。只有把这些问题搞清楚了，我们才不会犯一些低级错误。仅仅了解掌握了设备的构造、性能和作用还不够，还要对自己所管理的人和设备要做到了如指掌，始终要处在受控状态，如：所辖设备的运行状态如何？存在哪些不安全隐患？准备采取哪些有效措施？班组每一个成员的技术水平如何？实际工作能力怎样？能否胜任所从事的工作？不胜任又该怎么办等等。在这方面，少数班组长的差距还是很大的，有待于在实践中进一步提高。
（二）要技能过硬、带好队伍
作为班组长，班组成员是要看你的真本事的。一个班组，班组长应当是技术权威、业务大拿，才有说服力，才能当好带头人，才能树立威信，适应班组管理的需要。但是，单靠班组长一个人掌握全部的技术是不行的，还要带领全班人员学习业务，提高技术水平，组织、引导、实施各种形式的技能培训，这方面我们的差距还很大。我们要本着干什么、学什么，缺什么、补什么的原则扎扎实实搞好岗位技术培训。现在我们有一种不良倾向，就是片面追求文凭，对岗位技能培训重视不够，以至于出现了问题，自己解决不了或者解决不好，过分依赖厂家和科研部门，这个问题要引起高度重视。要注重培养我们的技能型人才，要积极鼓励大学生到基层班组工作，不断提高班组整体素质。如果一个班组每个人的技能水平都很高，所有的人都能干，那会是怎样的一种局面？我厂出台了《拔尖人才管理办法》，在全厂评出了名拔尖人才，其中就有我们的班组长。这对推动大家岗位成才起到了很大作用。因此，我们一定要树立人才观，正确处理文凭与技能的关系。